澳大利亚富有“坐在矿山上的国家”之美誉，矿产资源出口占到整个澳州商品出口的40%左右，其中，中国在澳大利亚矿产资源出口中约占一半，由此可见，中澳矿产资源合作十分紧密。而自2005年中国矿企大批走向海外开始，澳大利亚也以其优质的矿产资源、透明的法治环境、健康的资本市场等优势，成为最受中国矿企青睐的国家之一。
　　中国国营和民营矿企纷纷进军澳洲。从西边近乎戈壁的西澳到东部阳光明媚的昆士兰，几乎处处可见中资矿企的踪影。本文主要以澳大利亚为落脚点，从投前、投中、投后三个阶段，重点评析海外矿业并购的关键点。
　　投前阶段分析
　　矿业并购的投前阶段一般包括项目的筛选、评估、交易架构确定、对价、尽职调查等事项，项目筛选、评估、对价最后都依赖于尽职调查的结果，因此尽职调查以及交易架构确定，尤其是这过程中持股比例的选择最为关键。
　　——尽职调查的重要性。尽职调查的本质在于投前阶段对风险进行预先排查，它绝不是一个形式化的过场，尽职调查的质量往往直接决定了投资决策的准确性。
　　首先，无论国内外，交易双方总是存在着信息不对称的问题，卖方为了获得更高的出售价格，会倾向于去包装自己的资产，从而出现很多隐性的风险。
　　其次，相对国内，海外矿业投资的风险更为陌生和复杂。海外国家有着不为中国投资者所熟悉的经济、政治、人文环境，如澳大利亚等发达国家，政治环境透明，隐形成本低，矿山项目质量好，但其对于矿山的安全、环保以及社区维护、劳工福利保障的要求都要高得多，资本支出和运营成本与国内相比更不能相提并论。2008年，中钢花93亿人民币收购澳州中西部公司铁矿，收购三年后放弃开发，究其主因，还是因为投前更重视资源本身，而轻视了港口和铁路等基础设施的建设风险。
　　“木桶原理”告诉我们，木桶的盛水量取决于最短的那块木板。矿业项目的价值判断亦同理。这就要求尽职调查的覆盖面要广，需要从投后运营的角度全面模拟。项目资源品位及采选技术本身有无问题，管理团队的运营能力是否过关，财务是否真实合规并且负债情况良好，矿业权属、环保、安全、基建、原住民关系等又是如何，矿产品行情预测以及外汇趋势判断等都要考虑在内。影响矿山价值的因素很多，这自然导致投资者对于尽职调查团队的要求也非常高，不仅需要他们有过硬的专业能力和丰富的经验，还要熟悉当地的环境和规则，并且有丰富的信息渠道。投前调查的费用固然不低，但为防范由于考虑不全而带来投后巨额损失的风险，这是一笔绝对值得的投入。
　　——控股或参股的选择。中国矿企无论国企还是民企都偏爱控股，这其中有诸多原因，比如控股后更容易取得并购贷款、不涉及外部利益团体、决策简单、控制力强、方便在集团层面财务并表等。但控股的弊端也很明显，首当其冲的是目标国审批的问题，而且还存在海外市场对于中资控股的股票的价值认可问题、投后运营不熟练问题等。
　　其实在中国大批进军澳大利亚矿业之前的20年，日本一直是澳州最大的投资者。与中国相反，日本企业偏好以参股的方式进入。日本企业在海外的矿业投资，80%以上是与国际金融机构、欧美跨国企业及资源国当地公司参股合作，很少自己控股经营。他们多以5%~10%的股权进入，来获得项目产品的优先购买权，这样既分散了风险，又获得了资源，还规避了海外国家的政策障碍，走出了一条“弱势成功”之道。当然，参股模式也存有问题，比如对项目没有足够的控制力、财务投资很难拿到并购贷款、流动性不强难以退出以及对于管理层依赖度大等。
　　其实，不管是控股还是参股，都不能绝对，而要根据企业自身的需求因地制宜，灵活选择。到底是只想要矿产品，还是单纯想要投资收益，或者出于战略角度打造产业的需要，不同的需求可以有不同的交易架构设计。企业应充分考虑自身现状、需求和并购难度，多样化设计和比较投资方案，审慎选择出最适合自己的投资方式。

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