从2013年11月份以来，西南铝压延厂某重点产品成品率比上半年提高了2个百分点，准时交货率比以往提高了25%……
　　在市场化改革浪潮的冲击下，西南铝压延厂转变观念，创新思路，针对长期制约工厂质量提升和交货期难以保障的难点问题，借助品种项目负责制这一全新的平台和载体，打破了传统模式下生产、技术、设备等系统各自为政、管理脱节的局面，有效提高了生产经营效率，探索出一条国有企业市场化转型的新路子。
　　找准结合点 凝聚新合力
　　“压延厂是一个老厂，干部职工的很多思维习惯和行为方式也已经形成了固化的模式，虽然各个系统和职能部门都有自己的岗位职责，但是突出的问题就在于各管各，沟通协调不够，产量、质量、交货期不受控，出了问题也没法追踪。”西南铝压延厂副厂长李伟说。
　　某合金产品属于军工重点产品，在一次生产过程中由于退火制度工艺未敲定，导致该合金产品停滞在退火工序前长达50天无人过问，而这仅仅是西南铝压延厂各系统沟通协调不畅影响生产效率和产品交货期的一个缩影。事实上，传统管理模式造成的生产效率不高、生产成本增加、交货期不及时、产品质量不受控等诸多问题，不仅制约了西南铝压延厂自身发展，也给广大客户带来了不利影响，使客户对与西南铝压延厂合作的信心大打折扣。
　　“之前我几乎每天都能接到客户的电话，有催交货期的，有投诉产品质量问题的。我们的问题到底出在哪儿，我认为并不是生产和技术系统职责不清，而在于他们之间缺少一个共同的结合点，这个结合点就是每一个客户的每一份订单。”西南铝压延厂厂长杨璐感叹。
　　如何扭转这一不利局面，真正将各系统人员的作用充分发挥出来，并形成合力，西南铝压延厂抓住客户、订单这一结合点，针对工厂产品品种多、批量小、合金化程度高的特点，将产品按品种划分并形成项目团队，每个项目团队由生产计划人员和工艺技术人员组成。每份订单从产品订货、原料进入到正式生产和最后的产品入库以及市场服务，全过程均由对应的项目管理团队跟踪负责。
　　再造新试点 建设新引擎
　　为进一步探索快速、高效的生产管理模式，西南铝压延厂将厚板制造部作为试点，率先在此推行品种项目负责制。
　　厚板制造部设立了预拉伸板和热轧板两个品种项目管理组，将原厚板制造部的计划和技术人员进行整合。预拉伸板是厚板制造部生产的主要产品之一，按照以前计划和技术的职能分配，产品只有到了包装质检前，才能知道产品是否合格。项目组成立之后，因为职能的整合，预拉伸板从合同下单到最后包装出厂，所有流程全部纳入项目组的职责范围，各工序都处于可控状态。在产品生产过程中，不管哪个工序出现问题，都能及时得到处理解决。
　　“现在我们可以根据生产情况随时进行分析，调节计划，决定这批产品是直接报废还是改投。比如对同样的厚度，同样的合金就可以采取宽改窄的方式来投入下一工序的生产，这样不仅提高了生产效率，还降低了生产成本，避免了不必要的成本投入。”西南铝压延厂厚板制造部主任、厚板项目组组长冯杰说。
　　经过一个月的试运行，厚板项目组人员初步做到了计划、技术统筹安排，改变了过去各自为政、目标不明确的现象，加快了生产过程中待处理、呆滞产品以及物料的流转速度，加强了计划排产和技术管理之间的沟通协调，生产组织更加科学合理，设备运行更为稳定可靠，产量和质量均得到了提高。2013年，厚板制造部实现了产量、质量的“双丰收”。

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