查找问题
　　“发现问题比解决问题更难，问题找到了，就一定会有解决问题的办法。”8月1日，时任中铝公司总经理、党组书记熊维平在听取云铜集团工作汇报后，对云铜集团新领导班子“摸清家底、查找问题、明确短板”的做法给予了充分肯定。
　　他指出：“把云铜集团的问题全面暴露出来，找准了存在的重要亏损点、风险点和出血点，这是好事。”
　　查找问题，暴露问题，需要能力，更需要勇气，需要无私无畏。“如此毫无保留、实事求是地全面、系统、详细总结云铜集团的情况，盘清云铜集团的‘家底’，这是云铜进入中铝公司以来的第一次”，熊维平如此评价。
　　透过现象看本质。面对当期经营亏损的严峻形势，云铜新班子在沉思，除市场原因外，到底还有哪些因素导致云铜盈利能力脆弱、与同行先进企业存在如此大的差距呢？
　　为尽早掌握情况，找到答案，武建强一上任，就“五加二”、“白加黑”，到坑口调研，与员工座谈，经常工作到凌晨，太晚了，就在办公室“打个盹”，员工称其为“拼命三郎”。党委书记施维勤经常轻车简从，深入一线，与员工交流。集团其他领导的办公室也经常关门，一问，都在基层。
　　问题一个个找到，原因一个个查明，短板一个个显现。
　　客观原因：市场价格下跌，资源禀赋欠佳，冶炼先天不足……
　　主观原因：期初高成本库存带来亏损，以往发展模式留下严重“后遗症”，经营模式出现偏差，部分新建企业（项目）质量不高，市场营销水平不高，主营业务盈利能力不强，项目建设周期过长，基础管理存在很大差距，历史遗留问题包袱沉重，人员总体偏多……
　　云铜集团“病”了，而且“病”得不轻。
　　对症下药
　　问题找到了，病症找到了，云铜新班子提出了一条又一条有针对性的措施，开出了一付又一付的“药方”：
　　——抓实运营转型。启动营销和实体企业运营转型，以“转观念、建系统、树模范、提能力、增效益”为重点，确定上百个业绩提升改善项目，推行PMO项目管理模式，推进模范工厂及CBS建设，建立了业绩对话和红黄绿灯制度。
　　——开展降本增效。优化工艺、技术，优化生产组织，推进精细管理，务实重效，持续改进，千方百计提产、提质、降本、降耗，达到增盈、增效。
　　——提升营销能力。在转变营销观念、加强营销团队建设、建立产供销管理协调机制、推行日闭合管理、开展净头寸运作、加大国内原料采购、开展原订进口原料合同优化谈判等方面下功夫。
　　——提高管控水平。着力理顺集团和二级单位之间的管控关系，强化集团化管控，确保政令畅通；提升基础管理和专业管控水平，健全制度，简化流程，“依制度管理、按程序办事”；成立云铜股份产供销管理中心，负责铜产业链产供销的统一管理、协调和调度，建立“年计划、月调整、周控制、日执行”制度。
　　——推进市场化改革。按照“积极稳妥、完全彻底、成熟一家、启动一家、确保万无一失”的思路，稳妥推进所属企业市场化改革。加大管理层级整合和管控关系调整力度，实施涉及资产和人员的“瘦身”改革。推进以体现利润贡献和价值创造为导向的绩效考核分配制度改革。
　　——完善资源获取思路。针对所获资源总体质量不高的实际，经充分研讨后提出，规模大、品质好、开采条件好、效益预期优的资源是今后资源获取关注的重点。
　　——解决历史遗留问题。本着对企业负责、对员工负责、对历史负责的态度，对时间跨度长、涉及问题多、解决难度大的历史遗留问题，多次研究，尽力推动问题的解决。
　　——打造一流员工团队。以“阳光、简单、坦诚、包容”为目标，着力推进领导班子建设；以“有激情、在状态、强本领、敢担当”为目标，着力推进干部员工队伍建设。在加强干部员工队伍建设中，创新力、执行力、协同力，成为能力提升的重点。
　　——明确领导责任。对影响云铜集团当前和未来发展的重
　　大事项，建立云铜领导联系制度，明确分工，责任到人，推进重大事项的结果与考核酬薪挂钩。
　　云铜人义无反顾，走上了“祛病强身”之路。

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