放老虎出笼
　　与中铝国际情况类似，中铝国贸也在市场化的进程中获得了快速的发展，盈利状况良好。这两家企业在市场化方面的探索，得到了中铝公司管理层的高度关注和充分认可。
　　基于这一情况，从去年年底开始，中铝公司选取了中铝国际、西南铝、中州铝等几家单位，进行更深层次的市场化改革试点。企业的积极响应和取得的效果坚定了中铝党组进一步扩大改革的决心。
　　中铝国际党委书记吴跃武提到：“中铝国际在市场的探索中，也面临一些困惑。比如，此前的责、权、利对等不够，比如管理者竞聘还局限在系统内部，比如一些思路、观念甚至规章制度还不能完全适应市场化的要求。现在中铝提出的市场化，为中铝国际解决上述问题提供了一个较好的改革平台。”
　　中铝国际需要继续走向市场，其他成员企业的需求则更加紧迫。
　　在较长一段时期内，中铝公司的铝板块执行着集中管理、统一经营的模式：总部负责原料采购、产品销售，诸如山东铝业、东轻公司等生产企业只考虑生产成本、产品数量两个指标，基本不用跟市场发生联系。换言之，企业只相当于生产车间。
　　在市场上升期，这样的模式或许有助于降低采购成本，加强整体协调性。但是，在市场风雨飘摇，形势日益严峻的背景下，一切对市场的判断仍然依靠北京总部，之后层层传递至生产企业，往往会延误商机，还使得总部疲累不堪。
　　因此，市场化开放型改革的一项重要内容，就是按照责、权、利统一的原则，对中铝公司总部、板块、实体企业的管理权限进行梳理调整，真正把一线企业推向市场，成为独立的竞争主体。梳理后，总部定位为战略决策中心、人事决策和考核评价中心、监督监察和风险管控中心；板块事业部定位为专业化的运营中心和利润中心；实体企业作为业务单元的成本中心和利润中心，承担企业成本控制和利润目标任务。
　　这样一来，中铝的成员企业，尤其是铝板块的成员企业将会直接感觉到市场带来的压力。
　　成为试点企业后，中州分公司迅速划小核算单位，明确各二级单位之间互供产品价值化，明码标价，开始推行内部模拟法人管控模式。“算算今天咱们能赚多少！循环碱液赚4万多元……”完成交接班，第二氧化铝厂蒸发车间员工就开始算起班组的“盈利”来。像这样算细账的事例在中州分公司处处可见，现在该公司员工每天紧盯的不是自己干了什么，而是创造了多少价值。
　　河南中州物流有限公司则开始努力向物流采购服务上游延伸，办理了煤炭经营许可证，拓展外部煤炭贸易，与华电渠东电厂签订长期供应合同。3月19日，又与中铝国际贸易有限公司、陕西国能煤炭运销有限公司签订合作协议，三方将在市场框架内进行合作。
　　再比如这几天贺志辉就会去平果铝一趟，拜会新上任的企业领导。“这是我们的大客户。尽管同属中铝公司，但一切还是要按照市场规则来进行。”
　　毫无疑问，改革的阵痛是避免不了的。贺志辉提醒说：“市场化以后，甚至要做好部分企业被市场淘汰的思想准备。”不过尽管如此，他仍然认为这是对的：“把老虎放出笼子，它可能会挨饿，也可能威震山林。要是在笼子里关得久了，老虎就会变成病猫。老是想待在中铝内部受保护，是不行的。”

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