以投资为体制改革的切入点
　　中国工业报：随着产量的不断增长，总公司根据新形势，提出了攀登有色金属第三高度的规划，具体内容包括哪些？
　　费子文：主要有四个方面的内容：一是产量要达到300万吨的新高度；二是实现利税80亿元，经济效益达到新水平；三是要建立三个层次、三个中心的管理体制新格局；四是充分利用国内外两种资源、两种资金、两个市场，实现国际合作的新突破等。为了实现这个目标，势必还要针对承包经营、投资、地质勘探和矿山等方面存在的问题进行改革。
　　中国工业报：以攀登有色金属第三高度为目标，您和您的团队开始了新一轮的改革。随着这轮改革的不断深化，有色金属工业也得到了迅猛的发展，当时您选择了哪些方面作为改革推进的切入点？
　　费子文：当时有色产量的持续增长，是需要通过固定资产投资的增加来实现的。另外，在当时计划经济的影响下，固定资产投资是不讲投入与产出的。许多地方和企业千方百计争项目争投资，形成摊子大、战线长、项目多、建设资金相对不足的局面。不少项目开工后，不能按正常工期一鼓作气建起来，建成后生产单位接过去，又没有能力向国家返还资金。
　　以1990年的拨改贷为例，有色基建投资中拨款只占1.6%，国家低息贷款占7%，其余全是银行的高息贷款，当时总公司和企业根本没有能力担负项目的资本金。资金由以往的全额拨款变化到以贷为主，生产企业、设计和施工单位的思想观念一时很难转过来。有的设计单位做可行性研究，只要给钱一律可行；只要生产企业提出要求，往往同意一再增加预算。有的施工单位只图揽活儿，项目愈多愈好，只撒网不收网。有的设备制造单位粗制滥造，更缺乏良好的售后服务，设备投产后常常不能正常运转。
　　造成这些问题的主要原因是体制的弊端，所以总公司根据国家有关规定，较早地在全系统实行了生产企业的业主负责制来改革投资体制。具体做法是，由总公司授权业主对设计、施工和设备制造等单位实行招标，撤销原有的独立施工建设指挥部，由业主负责贷款和还款。这项改革的阻力很大，但我和党组特别是分管基建的副总经理态度坚决，下面只能照办。

　　发展铅锌铜奠定行业基础
　　中国工业报：您和您的团队提出的“优先发展铝、积极发展铅锌，创造条件发展铜”的发展规划，深刻影响了今天有色工业的发展，也为现在有色金属的发展奠定了基石，当时提出这一方针的背景是什么？
　　费子文：优先发展铝、积极发展铅锌，创造条件发展铜，根据市场需求发展有色金属的方针，在总公司成立前后已经大体确定，后来又加以修改和完善。这是根据国家和市场需要、国内矿产资源状况、现有企业布局，和行业发展的外部条件等来制定的。
　　当时，我国铝的人均年消费量只有0.5公斤，是世界平均水平的1/8，日本的1/40，美国的1/50。在十几年的410.28亿元的基建投资中，铝工业为179.1亿元，占43.65%，为各品种的第一位。新增氧化铝能力194万吨，电解铝60.5万吨，铝加工21.3万吨。除扩建了原有的郑州铝厂、山东铝厂、贵州铝厂、青铜峡铝厂、华北铝加工厂、西南铝加工厂外，还新建了山西铝厂、中州铝厂、白银铝厂、青海铝厂和平果铝厂等。这些项目都是成功的。

　　技术改造战略的成功实现
　　中国工业报：在提出对具体矿产品种支持的同时，技术改造也被总公司列入优先发展的范畴。据了解，自总公司成立起的十几年时间里，技改投资累计达到544.06亿元，占全部固定资产投资的57.01%，极大增强了老企业的活力。当时选择在技术改造上下功夫的出发点是什么，又是如何开展这项工作的？
　　费子文：总公司直属的150多个生产企业中，不少企业由于装备和工艺落后不能达标达产。如果对某一个或几个工序中的薄弱环节加以技术改造，就可以达产甚至大幅提高生产能力，这些改造往往花钱少见效快。如葫芦岛锌厂的锌产量由6万吨增加到14万吨，只花了2.2亿元，西北铅锌冶炼厂新建15万吨锌项目则需要9亿多元。山东铝厂的氧化铝由35万吨增加到50万吨，只花了1.37亿元，而山西铝厂新建20万吨氧化铝项目花了8.5亿元。
　　当然，从有色工业的全局看，必须逐步建设一些新项目。有的新项目是为了给以后扩建打基础所以需要多花一些钱，但新项目和老厂改造的投资不能作简单比较，要实事求是。而在扩大生产能力的过程中，优先从老厂着手无疑是正确的。
　　在技改和基建项目陆续发挥作用、总公司领导班子团结一致、各企业同心协力，以及改革开放形势带动的共同作用下，有色产量在1992年达到299.2万吨，比原定1994年达到300万吨的目标提前了两年，实现利税则迟后一年，即在1995年达到95亿元。

　　风口浪尖上的管理体制改革
　　中国工业报：1988年末，公司党组正式提出经过若干年的努力，在总公司内部逐步形成三级管理、三个中心的经营管理体制，您和您的团队又一次站在了改革的风口浪尖，对于这次管理体制改革是怎样设计的？
　　费子文：提出这个设想有四个针对性：一是改变总公司对企业的产供销、人财物、内外贸实行集中管理的传统做法。实践证明，总公司没必要什么都去管，既管不好也管不了。二是加大企业的经营自主权。当时有的企业不经批准将大笔资金向外投是不允许的，因为企业并不是投资主体。三是明确指出联合企业和独立大型工厂下属的工厂矿山或分厂，哪怕规模再大也不是法人，纠正当时在“权放基层”的名义下企业利润中心的多元化，出现上百个银行户头的混乱现象。四是指出今后总公司不能继续保持150多个生产企业的户头，必须进行优化组合，直到几十个甚至十个左右。这样，企业的实力和竞争力提高了，总公司缩小了管理幅度，工作效率和活力必然增强。
　　之后，总公司守住决策和投资中心这个底线，大事请示国家，许多经营上的权力下放企业。企业向外自行投资的现象有所收敛，但仍未完全杜绝。企业下属单位的生产成本中心确立了，但企业集团的组合遇到了很大的阻力，尝试了几次都没有成功，总公司的管理幅度还是很大。这个构想曾发挥过一定的历史作用，也广在有色系统中流传。
　　1993年，党中央召开的十四届三中全会提出建立现代企业制度，明确指出“按照现代企业制度的要求，现有全国性行业公司要逐步改组为控股公司。”总公司抓住这一契机，于当年末正式向国务院呈送了进行控股公司试点的申请报告。报告同时提出，筹建全国有色金属行业协会，使总公司政企分开。
　　我离开总公司后得知，国务院曾一度批准有色总公司试办控股公司，但后来由于其它原因夭折了。而三个层次、三个中心的管理体制改革，和两种资源、两种资金、两个市场的利用，则牵涉到总公司内外的种种因素，虽然有所进展但未能完全实现最初的设想。

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