探索中成长  坚守中创新

　　中国有色金属工业协会副会长，中国五矿集团公司党组书记、总裁 周中枢

　　近年来，中国金属矿产企业“走出去”掀起热潮，中国五矿集团公司也抓住时机加快了国际化拓展。在有色业务领域，以铜、铝、铅锌等国内紧缺资源为重点，成功运作了一系列海外并购项目，全球化运作实力有了明显提升，并在激烈的市场竞争锻炼了一支国际化的运营团队，积累了宝贵的国际化经验。

　　专注战略 善抓机遇

　　2005年以来，基于我国战略性矿产资源国内保障度低、对外依赖严重的事实，中国五矿提出了战略转型的重大举措。积极延伸产业链条，加快海外资源获取。
　　战略方向一旦确定，就要保持专注，不为短期市场波动所左右，不因个别项目受挫而动摇。2004年，中国五矿提出收购加拿大诺兰达矿业，涉资金额约60亿美元，由于诸多客观因素制约，最终未能成功。但中国五矿海外资源获取的决心并未削减，反而借机锻炼了项目运作团队，并成功运作了收购北秘鲁铜业公司、德国HPTEC公司等后续项目。2011年，五矿资源提出以63亿加元竞购国际铜矿商Equinox，之后主动退出，但公司布局非洲的努力却未停止，并在今年通过收购Anvil成功实现这一战略意图。资源战略的坚守，源于我国战略性矿产资源匮乏的客观事实，以及对中国经济工业化、现代化发展的长期看好。着眼于此，中国五矿坚持从长期视角看待资源战略，努力提升战略性矿产资源全球供应保障能力。
　　海外并购过程中，不可控、难预知因素众多，在具体运作上我们强调必须善抓机遇。比如，中国五矿对澳大利亚OZ公司的收购，持续跟踪关注了四年，期间数次尝试收购而不得，直到国际金融危机全面爆发，才出现了千载难逢的最佳收购机遇。再比如今年完成的收购Anvil项目，中国五矿也自2008年开始关注了三年多，直到2011年获悉该公司大股东Trafigura拟出售所持有股票，中国五矿才敏锐觉察收购良机已经来临，并利用欧洲债务危机引发市场下挫的时机，完成了相关收购工作。专注于并购目标，并耐心等待收购机遇，成为中国五矿在变幻复杂的国际矿业市场上屡有斩获的重要原因；也正因为根据市场波动选择收购时机，使中国五矿以实现低成本收购的目的。

　　灵敏反应 坚持原则

　　我们感觉，对于中国企业、尤其是中央企业而言，“走出去”获取资源会遇到更多的阻碍以及非经济因素困扰。针对于此，中国五矿一方面坚持按照市场规则和商业原则规范运作，用市场化的同一语言参与国际竞争；另一方面，针对收购过程中的种种变数和意外，快速反应，灵活解决各种复杂难题。
　　在收购OZ过程中,最初收购方案报请澳洲政府审核时，澳大利亚国库部表示：由于OZ 矿业旗下的Prominent Hill铜金矿位于军事禁区，出于国家安全考虑，不能批准五矿对OZ 矿业100%股权的收购申请。形势变化出乎预料。对此，中国五矿在第一时间对澳洲政府的决定表示尊重，并紧急研究对策，排除了敏感资产，重新调整了报价，短短数天内便制定了新的收购方案，并最终获得澳大利亚政府的正式批准，也是澳洲政府首次批准中国国有投资者对本土在产矿业企业的控股收购。而在股东大会审议收购议案前夕，国际投行搅局，中小股东摇摆，收购OZ再次面临变数。
　　对此，中国五矿在股东大会召开前夜决定紧急加价，成功锁定了此次交易。经此波折，中国五矿的快速反应和专业水准得到了澳洲政府的赞赏，而临时加价的行为也如实反映了金融危机后矿产品价格快速上涨的事实，保护了中小股东的利益，得到了业界好评。
　　操作灵活绝不意味着可以放弃原则。中国五矿是一家中央企业，本质和重点是一家“企业”，遵循市场经济的基本规则是公司经营的首要前提。2011年，五矿资源提出收购Equinox时，巴里克黄金公司半路杀出，并提出了73亿加元的收购报价，就在市场等待中国企业与国际矿业巨头竞相加价的好戏时，中国五矿经过慎重研究，认为巴里克黄金公司的报价已超过了Equinox的长期价值，果断放弃竞购。而由于提前的股权布局，五矿也获得了约10亿元的运作收益。西方媒体评价：没想到中国企业对海外投资商业价值判断如此成熟与谨慎；没想到中国企业商业化运作如此公开与透明。这几个“没想到”表明了中国五矿全球化经营能力的成长，也充分证明了中国五矿坚持市场原则和商业价值判断的基本理念。

　　责任为先 合作共赢

　　“走出去”不仅为了获取国内紧缺的战略资源，更意味着承接了一份沉甸甸的责任。中国五矿高度重视社会责任的履行，并将此作为国际化拓展的有力推手。
　　一是珍爱员工。作为传统贸易企业转型而来的金属矿业公司，境外矿业企业的管理团队和员工队伍是中国五矿最宝贵、最紧缺的财富。因此，海外收购完成后，公司第一个任务就是续聘管理团队和员工队伍，免除他们的后顾之忧，并通过竞争性的薪酬体系和开放包容的文化，将不同国家、种族和民族的员工团结在中国五矿的统一旗帜下。
　　二是本地化经营。中国五矿高度重视社区发展工作，积极融入当地社会，当好企业公民。在2008年收购北秘鲁铜业公司后，中国五矿在当地基础设施建设、教育卫生事业、推广农业技术，以及促进当地经济等方面做了大量工作，获评国资委“中央企业优秀社会责任实践奖”。收购OZ公司后，在澳洲矿区我们吸纳当地土着居民就业，在老挝矿区通过社区共建、当地采购等措施，带动矿区居民人均收入从60美元提高至500美元，得到了老挝政府的高度赞扬，今年又再次荣获老挝国家领导人颁发的“政府一级劳动奖章”。
　　三是重视环境保护。“珍惜有限、创造无限”是中国五矿的经营理念，绿色发展也是五矿在海外经营中的重要导向。在澳洲我们模范履行政府的环保标准，在老挝我们推行了污水、大气等多个方面的环保绩效监测，进行土地复垦，并投入数百万美元，与老挝政府联手保护珍稀野生动物的生存繁衍环境。
　　境外履行社会责任，源自于中国五矿长期国际化经营中养成的“合作共赢”的基本心态。公司始终认为，海外并购不是要“吃掉”对方，而是发挥双方的协同优势，有效弥合利益差异，并在各方利益趋同的前提下共同实现发展目标，也正是在合作共赢的理念下，履行社会责任，反馈当地社区，已经内化为中国五矿主动和自觉的行动，并得到了相关利益方的广泛认同。

　　融合提高 创新进取

　　并购难，并购整合更难。一系列海外并购有力贯彻了中国五矿的转型战略，也带来了内部整合的紧迫压力。面临强强联合式的整合和跨国并购整合两大挑战，中国五矿按照“管控到位、有收有放、开放包容”的工作思路，探索整合融合的创新路径。
　　为了解决管控到位的问题，并适应“十一五”以来中国五矿从传统贸易公司转变为具有较强实业基础的金属矿业集团的新变化，2010年我们全面调整业务架构，其中，正式组建了五矿有色金属控股有限公司，使五矿旗下海内外有色业务拥有了统一的管理运作平台，并通过后续一系列股权调整和管理关系梳理，构建了较为清晰的管理管控架构。在境外新成员企业管理上，我们并没有采取硬性管理植入的模式，而是采用西方企业通用的“董事会领导下的总经理负责制”，由中方股东控制的董事会把握战略决策、重要人事任命、财务、投资等关键事项，日常运营管理则由西方管理团队负责，探索出“中方股东、西方运营”的有效运管模式，成功解决了中国企业如何管理好境外成熟矿业公司的难题。
　　在管理整合和业务协同基础上，中国五矿进一步为新成员企业发展打开空间。收购OZ后即在此基础上成立了MMG，2010年将MMG注入五矿资源（中国五矿所属香港上市公司）。2011年4月，以五矿资源为平台融资约5亿美元支持MMG资源勘探、开发。9月，剥离出五矿资源持有的非矿类资产。通过资本运作“组合拳”，使MMG优质资产大幅增值，战略定位更加清晰，并一举培育打造了五矿旗下海外基本金属开发旗舰平台。
　　MMG重返资本市场后，中国五矿以五矿资源为桥头堡和运作主体，进一步探索海外资源获取的全新模式。2011年4月五矿资源提出收购Equinox，9月再次提出收购Anvil。而在收购过程中，西方团队的专业能力和经验充分显现。比如2011年9月下旬，西方团队仅用一周时间，就完成了对Anvil的尽职调查，确保了如期提出高质量的收购要约，并最终实现了以“西方团队收购西方团队”的成功尝试。
　　通过努力，国际化已成为中国五矿发展的重要动力。2011年，中国五矿实现营业收入3552亿元，利润近128亿元，总资产超过2400亿元。其中海外企业资产总额、利润贡献同比分别占集团整体的27%和49.5%。面向未来，“走出去”仍是中国五矿持续发展的重要战略内容，在国际化方面我们提出要努力做到“全球视野、属地化经营，中方管控、西方运营，中西合璧、合作共赢”，贯彻落实好国家“走出去”战略，努力打造世界一流的金属矿业集团。

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