高位接盘，却仍能带领着中国五矿快速奔跑。在周中枢上任中国五矿总裁后的8年间，不仅再造了一个五矿，同时还带领五矿完成了由商贸类企业向金属矿业集团的转型。
　　概括一下五矿的历史，销售收入做到100亿美元花了53年的时间，从100亿美元做到218亿美元只用了4年时间。这4年，就是周中枢任总裁后的前四年。
　　2004年底，周中枢任五矿集团总裁后，制定了新的发展战略，确定了五矿能做什么、不能做什么，于是，五矿开始了一系列的并购。他认为，这是五矿进入新世纪后快速发展的重要原因。
　　在行业内摸爬滚打了30余年的周中枢，对行业有着深入的研究和判断。他做了一个关于资源形势的课题研究，结论是：到2020年，中国经济建设对国外资源供应的依赖将会大幅提高，公司业务必须要拓展至上游的资源领域，获取关键资源，包括国内和国外的优势资源，公司要从买卖别人的产品转为买卖自己的产品。
　　为此，2005年，五矿成立了矿产资源部，进入了产业链的顶端——资源勘探，并首创了公益性探矿和商业性探矿相结合的方式，即地方、政府和企业三方联合进行勘探，不仅发挥了各方的积极性，还解决了深度找矿的难题。在探矿问题解决后，2004年五矿又进入生产环节，重组了国内最大独立铁矿企业——邯邢冶金矿山管理局，2005年收购了青海中地矿资源开发公司100%股权，2006年收购了二十三冶建设集团有限公司73%股权，2007年通过无偿划转方式重组地方国资营口中板厂，2008年成为山西关铝股份公司第一大股东，2009年完成与鲁中冶金矿业集团的重组、并重组科弘系5家企业、控股收购了湖南有色集团。
　　在一系列的并购背后，是五矿谋求资源的定价权，这也是五矿最重要的战略之一。在与江西合资成立香炉山钨业公司、与江西共同组建新的江西钨业集团后，五矿不仅控制了全国40%的钨原料，同时，还通过关闭6个环保不达标的矿山、限制采量、限制出口等措施，使钨精矿的价格从原来的每吨1万元，卖到了最高价15万元。
　　在寻求国内并购机会的同时，五矿也把目光投向了海外。然而，中国国有企业海外并购仍面临着诸多政治阻力。当五矿整体收购澳洲OZ矿业公司的时候，澳大利亚财政部曾以OZ公司的Prominent Hill铜金矿资产位于南澳大利亚伍默拉军事禁区为由，否决了五矿的整体收购方案。
　　周中枢决定迅速修改收购方案，其中不包括OZ旗下Prominent Hill的铜金矿，收购金额也由原来的26亿美元缩减为12.06亿美元。从被否决原收购方案，到新的收购方案提交，五矿仅用了4天的时间，这样的效率，远远超出了OZ矿业公司的意料。
　　即使这样，五矿还是遇到了麻烦。在董事会投票的前一天，竞购对手麦格理银行提出了一项新的重组建议，试图阻止OZ将资产卖给中国五矿。距离董事会投票仅有几个小时，五矿决定最终报价由原来的12.06亿美元提高至13.86亿美元。
　　正是这临时提价之举，决定了收购的成败。“把握机会就像打仗一样，打早了就可能无法一击成功，打晚了，可能就没你什么事了。”
　　尽管如此，周中枢并不喜欢冒险，多年来养成的谨慎性格，让他在做出任何判断之前，总是进行充分的论证和准备。30多年的矿石贸易生涯，让周中枢更容易了解到海外资源的国内成本、国际成本，判断哪些是合理价格，哪些是泡沫性的虚假因素。对于13.86亿美元的收购价格，周中枢认为并不吃亏，正值市场低点进入，他心里清楚OZ矿产资源的价值。 “既然制定了公司的发展战略，就要坚定不移地执行。”周中枢认为，这是五矿成功转型的关键。
　　2005年6月22日，五矿与牙买加签署了《中国五矿与牙买加全面合作开发铝矾土资源和合作生产氧化铝框架协议》，购买了探矿权；2009年，五矿与镁铝签订了购买30年氧化铝产能的协议。这些创新之举，保证了五矿能长期以低价获取海外的矿产资源。
　　“购买产能，我们不用去管理工厂，而是用成本价购买矿产，这样就等于把我们的外汇储备变成了资源储备。”周中枢认为，这是获得资源储备的最佳渠道。
　　然而，矿产资源的世界格局已定，好的矿山已经被瓜分，如何找到新的资源，是五矿将要面临的巨大挑战。

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