而今迈步从头越——江西有色建设集团三年改革发展综述

2023年11月30日 9:48 6207次浏览 来源:   分类: 综合时讯   作者:

2021年,江西有色建设集团认真落实相关工作要求和发展战略,制订“十四五”规划,打出改革发展管理组合拳,经过3年的奋斗,逐步形成以工程承包业务为核心,自然资源开发利用、投建营一体化等多元化协同发展格局,努力开创出一条高质量发展新路径。

抓党建 强化一个引领

强化政治引领。江西有色建设集团党委始终坚持把党的政治建设摆在首位,把方向、管大局、保落实,充分发挥党委领导作用,严格执行“三重一大”事项决策机制,坚持民主集中制原则,依照规定讨论和决定企业重大事项,党的领导更加坚强有力。

打造“战斗堡垒”。着力加强基层党组织建设,按照应建尽建原则,在机关、区域公司及项目部成立13个党支部,项目做到党组织全覆盖。基层党支部在执行党的理论和路线方针政策上不跑偏、不掉队,围绕中心开展工作,深度参与经营管理及决策,在项目管理、风险防控等方面充分发挥作用、展现作为。

党建业务融合。在江西有色建设集团党委的坚强领导下,2022年,该公司的新签合同金额突破57亿元大关,主营业务收入达70亿元。该公司连续6年获得“江西省直机关文明单位”荣誉称号,呈现出风清气正、朝气蓬勃的良好风貌。

练内功 实现两个提升

提升团队素质。在江西有色建设集团总部,建立健全员工绩效考核机制,人才队伍焕然一新,呈现奋发有为的态势。打造高素质管理团队,在项目中配备经验丰富的骨干、专业精深的中坚力量以及敢想敢干的年轻人才。以万源PPP项目为例,实施“师带徒”制度,常态化与青年员工谈心谈话,在项目管理中广泛征求员工意见,推动项目全体员工统一思想、统一步调、统一行动,团队整体战斗力得到有效提升。

提高信息化水平。近年来,国家积极推进建筑工业化、数字化、智能化升级,加快建造方式转变,推动建筑业高质量发展。该公司完成汇集全业务模块的信息化平台建设,建立完善公文管理、财务管理、项目管理等系统并优化应用,充分挖掘数据价值,运用专业报表分析软件,多维度、多层次、多角度地为集团各级管理层决策分析提供依据;利用信息技术,建立远程视频生产调度系统,同时,拓展智慧工地应用,试点BIM智慧工地,摸索和总结运用信息化手段提高工程项目生产管理。该公司员工表示,如今,操作流程少了,办事效率提高了,风险防控能力也增强了。

转模式 狠抓三项管理

市场经营特色化。江西有色建设集团树立市场开拓新理念,在巩固优质合作伙伴基础上,逐步深化与各类大型国有企业和融资机构的合作交流;强化市场“先入为主”思维,按照政府、业主需求做好项目策划、设计;强化全过程合同期经营项目的整体思维,从单纯的项目承揽转向项目承揽、实施、运维等全过程全周期管理,持续提升经济社会效益。同时,该公司从项目承揽、实施过程、财务管理合规控制等各方面着手,做好经营风险防控,近3年来,共承接70个项目,在公路、市政、房建、生态文明、地产开发等多领域开花结果。

项目管理精细化。项目管理工作关键在压实责任、落实举措。该集团在开工前,做好项目预算、人机料分析、成本效益分析等基础工作;在施工中,做好全过程风险管控,包括严格中(终)期验工计价,保证验工计价数据的真实性、准确性等;在全过程资金管控方面,严格按验工计价及合同支付条款控制资金支付,确保“四流合一”,防控资金外流、超支付,防范涉税风险等。

财务管理体系化。过去,该公司存在少数财务人员责任意识不强、业务素质不高等问题,面对短板,江西有色建设集团坚持问题导向,敢于直面问题,在会计基础工作、数字化建设、融资能力、债权债务与项目结算管理等方面下功夫,强力推行财务委派制,建立健全财务人员定期轮岗机制,常态化开展财务培训。如今,该公司财务体系日益健全完善,风险管控得到有力保障。

调结构 突出四个优化

优化业务结构。2021年以来,江西有色建设集团共承接48个施工总承包项目、18个EPC和PPP项目、12个地产开发项目,逐步实现从单一的工程施工总承包向工程承包综合服务商、基础设施综合投资商、差异化房地产开发商转型。

优化产业结构。江西有色建设集团在巩固传统工程业务的基础上,突出服务保障国家能源资源安全,突出服务美丽中国建设及美丽中国“江西样板”建设,不断优化产业结构。在朝着建筑工程施工总承包特级目标努力的同时,该公司聚焦主业,实现产业差异化发展,进一步深耕水利水电、矿山建设领域的业务拓展,并逐渐形成优势产业。以“市场多元化、业务组合化、管理标准化”为战略重点,着力打造“1+N”产业模式。近年来,该公司在生态环境领域取得突出成效,其实施的江西省重点生态文明项目——萍乡湘东区废弃矿山生态修复项目采用“1+N”立项模式,提升了该区域的“含绿量”和“含金量”;广西扶绥全域土地综合整治耕地提质改造(旱改水)子项目,采用“生态+乡村振兴+融资”模式,带动了当地乡村振兴。2023年,该公司承接的河南微风发电项目成功探索出公司绿色低碳转型新路,开辟新能源领域新赛道。

优化组织结构。江西有色建设集团对原分公司、区域公司进行摸底清查,根据业务模块合理进行组织设计,从垂直管理调整为扁平化管理,打造四大实体化区域公司,选优配强区域公司领导班子,制订区域公司经营管理权责清单和经营考核办法,既压实压细了管理责任,又激发了区域公司发展动能。

优化资产结构。针对固定资产占比较大、影响整体资产效益的实际,该公司积极进行资产结构调整,通过对外销售金色广场部分楼盘实现资产去重,通过出租方式盘活南昌城投、广州等多地的房地产项目发挥了资产效能,加大了资金的流动性,实现了国有资产的保值增值。

责任编辑:杨一鸣

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