牙买加时间2016年11月24日（北京时间11月25日），酒钢正式收购牙买加阿尔帕特氧化铝厂。
    这是集团公司“走出去”的里程碑事件，也注定对东兴铝业公司的发展产生深远影响。
    东兴铝业公司前身为甘肃省东方红铝厂，上世纪60年代成立，先后历经多次改制重组，融入酒钢成为全资子公司……50年的发展历程波澜起伏，这个铝行业中“年过半百”的国企，又迎来了毫不留情的经济新常态。
    虽是“老字辈”，却并未获得市场“赦免令”。
    2015年以来，“飞流直下”的铝价，让每一个东铝人心惊肉跳；“臃肿僵硬”的国企通病，在危机中被无限放大；“迟钝滞后”的市场反应，决定其只能遭受宰割。
    巨额亏损背在了身上。庆幸的是，它没有静待“等死”，反而逆境“求生”。
    不变原地转，一变天地宽。
    盈利15.86亿元！一年有余，它打赢扭亏为盈“翻身仗”，2016年的盈利水平写下了“史上之最”。
    翻天覆地变化的背后，靠什么？“革故鼎新‘活水来’！”近日，记者走进东兴铝业公司，探究“东铝之变”。
    陈规旧念？抛！
    新常态意味着什么？
    大浪淘沙，优胜劣汰，一批企业定会出局。
    随着市场环境的逐渐恶化，东兴铝业嗅到了“危险”的气息。
    这种“警觉”不仅仅迫于外部压力，更多的是源于自身问题的暴露。
    东兴铝业的前身是1966年建立的甘肃省东方红铝厂，后组建为甘肃铝业（集团）有限责任公司；2006年原甘肃铝业（集团）有限责任公司和原甘肃华兴铝业有限公司改制重组设立甘肃东兴铝业有限公司；2010年8月，酒钢与东铝进行了战略重组；2012年5月2日，东兴铝业正式成为了酒钢集团全资子公司。
    经过多次重组改制，该公司不可避免地背负着机构冗杂、人员繁多、效率低下、反应迟缓等“沉重包袱”。
    甩掉包袱，才能轻装上阵。
    “甩包袱”的第一步是“破旧”，以往固步自封的陈规旧念必须要“抛”。
    “只有通过改革才把企业救活。”在东兴铝业总经理、总工程师文义博看来，残酷的市场竞争中，国企已经没有“赦免令牌”，一切都要按照市场规律“出牌”。如果不彻底改变机构队伍臃肿、思维保守僵化、机制体制落后、人才利用低效等顽疾，企业只有死路一条。
    这是思想层面的“蜕故孳新”。
    在绝处才有决心和决断，才有柳暗花明和凤凰涅槃。东兴铝业决策层认为，改革是决定企业未来的关键，而困境之中，亦是大刀阔斧改革的良好时机。
    层层简政放权，经营主体要素归位，细胞个体释放活力……随着酒钢集团改革大幕的拉开，一年多来，东兴铝业拿起改革这个“利器”，以一种手术刀式的变革来根除企业内部不调和的机理，以壮士断腕的决心和刮骨疗毒的勇气全面深化企业改革，向改革要动力，向改制要活力，向管理要效益。
    “集团的改革为东铝注入了活力，而我们也要通过改革让基层‘活起来’！”文义博一语道出了东兴铝业的观念之变——求新图变。
    一种“破旧迎新”气息在企业内部氤氲开来。
    盘根错节？砍！
    说起简政放权，52岁的全东平感触颇深。
    “以往一个设备改造项目，要绕过层层审批，最后就‘石沉大海’了。”曾经在嘉峪关分公司设备能源科任职的他，切身感受到了管理层级繁多冗杂、权利责任模糊不清带来的弊端。
    “作业区上报的项目不仅要‘过’分公司科室这一层，最终还要上报到公司相关处室，‘经常性’的杳无音信打击了作业区的积极性。”他苦笑道。
    据了解，随着45万吨、90万吨项目的全面投产，嘉峪关分公司生产作业区受公司职能处室、嘉峪关分公司职能科室两级机构“双重管理”，各作业区办事儿往往有“兜圈子”的感觉。
    不仅如此，有时候“圈子绕了”事儿反而没办好，甚至一度贻误时机，给生产帮了“倒忙”。
    事出有因。东兴铝业原有一级机构15个，其中包含7个职能处室、4个分公司、2个分厂、2个铝业项目部，冗杂的机构设置，势必会造成“盘根错节”的多重管理。
    2015年6月，该公司对嘉峪关分公司8个作业区进行重新整合调整，成立11个生产作业区。
    2015年10月，撤销了嘉峪关分公司及其内设科室，将公司原来的党政工作处、人事企管处等8个职能处室统一调整为相应的职能办公室，将公司15个一级机构调整为11个，嘉峪关各作业区由公司职能办公室直接“垂直管理”。
    2016年9月以来，在现有管理制度的基础上，推行流程管事、制度管人的管理理念，按照“有破有立、精简高效”的原则，对68个业务管理流程进行了重新规范，审批环节“简单明了”。
    如今，全东平有了新的身份：东兴铝业公司设备能源办公室主任。
    作为新部门的新掌门，他也有了全新的感受：“管理层级减少了，设备能源办公室直接‘对’作业区，现在他们上报的项目经过论证最快一天就能开始实施，大家都敢放手干了。”
    吃大锅饭？改！
    每一个岗位都是一颗螺丝钉，只有每一颗螺丝钉铆足了劲儿，企业这台大机器才能高速运转。
    薪酬待遇，这正是让螺丝钉铆足劲儿的扳手。
    之前，东兴铝业薪酬分配实行“平均主义”，“大锅饭”一吃就是10年。
    随之带来的恶果是，混日子的人多了，待遇不公多了，职工的意见多了。
    “打破大锅饭！”作为人事企管办公室主任，苟辉认为，薪酬改革是激发企业活力的重要手段之一，这一步必须要改好。
    2016年，该公司对近10年未变的薪酬制度进行大胆尝试和改革创新——全面推行以岗定薪、岗变薪变薪酬制度改革，实现与集团公司结构工资制的接轨；
    干部聘任取消干部职级，拿出了一些重要岗位，通过公开招聘的形式广纳贤才，打破了以往论资排辈的国企用人框框；
    对全公司的津贴补贴、福利水平进行规范和调整，首次实施企业年金，让广大职工共享企业发展成果，稳步提升职工收入水平和福利待遇；
    出台关键核心岗位经营责任风险抵押激励制度、普通管理专业技术岗位和操作岗位薪酬管理制度等措施，一次性取消了职工群众意见较多的异地生活补贴，对全公司各类岗位人员薪酬统一进行规范……
    “2015年，跟我一样的年轻职工很多有了不想干的念头。”毕业于中南大学冶金工程专业的金占雄，是电解一线的一名90后职工。他说，今年再次燃起了对企业的信心，这很大程度上取决于“工资涨了”。
    数据显示，随着企业经营形势的回暖以及薪酬改革的推动，2016年，东兴铝业职工人均工资增幅11.97%。
    风险抵押？压！
    2016年年初，胡跃文听说了一个消息。除了酒钢集团统管的24名中层干部，东兴铝业要对15名作业区正副职等关键岗位也进行最高20万元的风险抵押。
    “20万元相当于两年的工资啊，万一完不成任务……”作为电解三作业区的作业长兼党支部书记，胡跃文心里七上八下。
    可2月份，当白纸黑字签下风险抵押协议书，他心里反而坦然了，“我必须要带着作业区好好干！”
    像胡跃文一样党政“一肩挑”的作业区领导感到了实实在在的压力。
    “有压力才有动力。”在文义博等高层领导看来，2016年以来，东兴铝业对39名关键核心岗位干部实施经营责任风险抵押金制度，逐级传递压力、责任层层落实，效果十分明显——“大家都能去想事、干事、成事了。”
    除此之外，2016年以来，东兴铝业将各部门、各作业区的绩效基数与电解作业区进行联动，将成本核算单元由原来的分公司细化至作业区，结合单位性质制定个性化绩效考核指标，加大对作业区的成本和费用考核，再次“加压”。
    2016年，压力注定成为东铝人所必须消化的，而令人欣喜的是，“种下”的压力竟悄然“开花结果”。
    “我们作业长才下夜班，还在盯指标呢。”作业区领导的一言一行都被职工看在眼里，大家自然也不敢懈怠。
    在胡跃文的带领下，2016年电解三作业区各项指标“全线飘红”：全年氧化铝单耗较公司计划降低3kg、铝液交流电单耗较公司计划降低5kwh、阳极炭块单耗较公司计划降低10kg、机物料单耗较公司计划降低4.5元；全年设备备品备件节约280万元、吨铝成本节约20.2元/吨，共降低生产成本1200余万元。
    这仅仅是电解三一个作业区“爆发”出的力量。
    2016年，在行业400kA以上大型铝电解系列中，东兴铝业公司主要技术指标处于行业领先水平，该公司铝产品制造成本同比降低19%。
    穿越棘荆必有坦途，历经风雨必见阳光。深化改革这把“快刀”，斩断了侵蚀企业肌体的“顽疾”，让东兴铝业在扭亏为盈的路上轻装上阵。
    革故鼎新“活水来”，成绩单便是最好的证明——
    2016年东兴铝业全年产品产量完成142.6万吨，完成年计划的105%；产值151亿元，完成年计划的130%；主营收入149亿元，完成年计划的122%；利润总额15.86亿元。
    “公司产量规模、盈利水平实现历史性突破。”自此，东兴铝业的发展史册上，又写下了厚重的一笔。