中国资源企业如何实现海外并购
2014年01月14日 8:50 7260次浏览 来源： 中国有色金属报 分类： 重点新闻
2.积极致力于人才选择和保留。
中国公司正在寻求构建全球化的资源能力，因此管理和保留人才便显得格外重要。成功的收购方都会在交易结束前便实施严密的人才保留方法，以保留新收购企业中最为优秀的人才。这些成功者建立了细致入微的计划，在两个组织之间展开迅速而有效的知识转移行动。对于那些为了获得“能力”而进行的并购交易，这一点尤为重要——因为所收购的资产往往是无形的，很有可能随着关键员工的离开而荡然无存。
3.为整合工作建立强有力的治理结构。
无论是指导委员会、整合计划办公室，还是整合总监，这些机构和人员都将在转型过程中扮演重要角色——他们可以设定计划进度，建立指导方针以实现关键的阶段成果，并且监督整合工作的整体绩效。成功的关键在于合理搭配收购方和被收购方的成员，从而取得适当平衡。这有助于促进协作、建立团队成员之间的充分信任，进而确保双方的专业知识和能力得到妥善发现和保留。
4.使用结构化的方法来识别和解决文化障碍。
文化上的差异经常都是困扰高管层、影响并购交易成功的首要因素。这些问题可以表现为多种方式：语言障碍、不同的业务开展方式、风格迥异的决策模式，以及千差万别的其他现象。
中国资源企业和被收购公司应共同努力，清晰阐明并购后的转型文化应当展现出何种特征，以及如何将双方的优势结合在一起，实现并购交易的战略目标。
5.保持对实现协同效应的专注。
协同效应是大多数并购活动的主要驱动力。它可以表现为多种形式：增加市场份额、获得新的能力和技术，以及节约成本等。根据我们的经验，重要的是要建立明确的协同管理角色和职责，以此推动协同因素的识别和实现。无论是自上而下的目标分配，还是自下而上地验证各种审慎的协同举措。由于协同管理是一个循环推进的过程，管理团队需要在整合工作的实施中不断完善各种目标。此外，建议中国资源企业建立一个强有力的协同管理流程和财务模型，对协同效应的成果和相关费用进行全面跟踪。（作者系埃森哲全球副总裁兼大中华区资源行业部总裁）
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责任编辑：小贝
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