在中国民间传说中，龙被视为行云布雨、润泽万物之神，庇佑着农业丰收。被人喻为“巨龙”的中国大型资源企业如今行走天下，并购海外资产。然而中国企业的国际化历程并不顺风顺水。对任何企业来说，跨境并购最难的不是交易成功，而是并购能否实现整合，创造价值。
　　巨龙崛起
　　2001年中国加入世界贸易组织以来，中国企业在跨境收购方面日益活跃。
　　中国公司追求国际扩张的动因多种多样。根据埃森哲和经济学人信息部联合进行的一项调查，超过70%的受访企业表示“进入全新的市场”和“获取资源”是海外并购的主要原因。
　　2002年，中国资源企业的海外并购金额只有17亿美元。此后交易价值大幅上升，如今已达到250多亿美元，较起点增长超过了14倍。中国国有企业一直主导着资源行业的海外并购。在过去的11年，所有已完成交易中的98.7%都是由国有企业发起的。
　　展望海外并购的未来
　　在可预见的未来，能源安全仍将是中国关注的核心问题。根据“十二五”规划，中国将致力于发展新能源、建立完善的基础设施，以及在能源组合中（化石燃料、核能、及可再生能源）构建新一代能力。3个趋势将推动中国企业在资源行业的全球并购进入新阶段。
　　通过收购获得新的能力、技术和智力资本：来自中国的企业正将并购作为一种工具，以此获得全新的能力、技术和智力资本。
　　在非传统领域实现增长：中国的收购者正积极瞄准非传统领域，这一趋势不但彰显了中国对于专业知识多样化的重视，还说明其国内能源结构逐步从传统的煤炭开始向非常规能源转变。
　　海外并购带来的挑战
　　埃森哲研究表明，只有一半的并购交易能够创造价值，而三分之一以上都无法达成预期结果。这使得对并购后的整合活动进行有效管理显得更为必要。
　　埃森哲和经济学人信息部的研究中，难以管理外国员工和难以吸引和留住人才是大部分中国公司面临的新挑战。
　　首先，当任何一家收购企业向被收购方派出高管团队——通常会包括首席战略官、财务总监和人力资源经理，原有的本地管理团队可能会感觉受到了轻视或是排挤。其次，如果不悉心加以解决，文化差异和管理风格上的分歧有可能在交易完成后不久便引发冲突。对于价值实现的重视程度也相当有限，包括没有将中国总部和被收购公司之间的业务进行有效整合，以此实现成本节约。鉴于并不存在可重复用于每次收购的一套整合方法，企业需要把更多的重点放在对整合目标和路线图的定义上，这样才能创造价值并建立各种能力。
　　实现价值最大化的五步曲
　　埃森哲提出整合五步曲，中国资源企业可以据此在海外并购中实现并购的价值。这些战略将帮助中国国有企业打造出国际化的经营模式，适应进一步通过并购进行扩张的需要。
　　1.与收购目标（和类型）相一致的整合路线图。
　　如果出现整合路线图或框架与收购目标不一致的情况，不但可能导致并购效益无法充分实现，在某些情况下，甚至会令潜在价值丧失殆尽。
　　此外，中国企业必须围绕整合路线图和相应的收购目标建立适当的整合指标。如果并购的着眼点在于能力获得，则需要企业在提高技术工艺或技术诀窍等方面加大力度。在这样的情况下，企业应当采用一些相关指标：保留特定领域技术专家的数量、接受新收购公司专有技术培训的员工数目，或者是自收购结束后一些内部流程（来自收购方或被收购公司）是否已得到增强，等等。
　　整合路线图不但要同时包括短期和长期安排并涵盖收购最重要的方方面面，而且应当在交易完成之前就制定妥当。

[1][2] 下一页