二、并购路径
　　（一）通过并购做大做强
　　国际大型矿业公司的成长史中，无不贯穿着一系列成功的并购。没有并购，任何一家企业都很难在短时期内实现快速的扩张。必和公司（BHP）于1925年开始了第一桩收购交易，获得了澳大利亚新南威尔士北部煤区的 John Darling和 Elrington煤矿。此后，必和公司继续沿着新建开发项目和收购在产项目两种路径，获得快速发展。必拓公司（Billiton）也于 2000年通过收购的方式，获得了世界级的智利 Cerro Colorado、Spence铜矿和秘鲁 Antamina铜锌矿。2001年，两家公司合并组成必和必拓（BHP Billiton）矿业集团，必和公司持股58%，必拓公司持股42%。合并后的必和必拓公司成为国际上规模最大的矿业公司。2005年，必和必拓公司以73亿美元，成功收购世界第五大镍生产商、第六大铀矿生产商WMC资源（WMC Resources Ltd.）。2006年，必和必拓向全球另一矿业巨头力拓公司发出收购要约。尽管并购没有成功，但一度在国际矿业市场掀起巨大的波澜。
　　国际大型矿业公司在并购中，不仅有纵向并购，还灵活地采取了横向并购和混合并购等多种形式。俄罗斯铝业公司并购瑞士嘉能可国际公司的部分资产时，就采取了灵活的混合并购形式。瑞士嘉能可国际公司的经营范围，除了铝产品外，还有金属产品的生产加工，金属、石油及农产品的贸易，经营区域遍布世界各地。通过并购瑞士嘉能可国际公司，俄铝对国内外铝业生产链进行了合理化重组，一方面提高了铝产品生产结构的竞争力，使得公司的国际化和多样化经营成为现实；另一方面还进入了其他金属的市场。俄罗斯联合铝业集团组建以后，仍不断通过并购重组和新建企业来优化其生产结构。包括收购几内亚国有铝土矿及氧化铝公司、圭亚那阿罗马矿业公司、中国和尼日利亚的几家矿业企业以及在撒丁的欧洲氧化铝精炼厂的部分股份等。

　　（二）先专业化，后多元化
　　国际一流矿业公司大多是由矿山采选业或冶炼业起步，在公司发展前期大多实行专业化经营；经过多年发展，逐步向上、下游延伸，实行一体化经营；然后再向多品种经营发展，直至壮大成为具有雄厚经济实力的集团公司。这些公司在战略模式的选择顺序上，一般按照专业化、一体化、多元化的顺序。在专业化战略、一体化战略没有选择余地的条件下，再慎重考虑多元化。拥有了专业化的核心能力，才能成功地实现多元化，而且多元化经营要循序渐进，不能贪大求快，要一步一个脚印地扩展。
　　20世纪中后期，不少国际化大型矿业公司为了降低价格风险，一度追求经营品种多样化和纵向一体化。近年来，随着世界范围内竞争的加剧，要求企业把有限的资源相对集中，“小而全，大而全”的战略模式不再适应新形势下竞争的需要。因此，国际一流矿业公司采取资产重组的办法，将企业内缺乏竞争力的非核心部分剥离出去；或者将一些标准化的业务通过市场外包，以便降低成本，集中使用资源，从而形成核心竞争力。
　　以必和必拓公司为例。必和公司在1885年成立之初主要开采银、铅、锌等有色金属矿产资源。1890年和1899年，冶炼厂和精炼厂分别投产。1925年公司收购煤矿，此时距成立已有40年。1935年收购澳大利亚钢铁有限公司，介入黑金属行业。1965年和1967年在澳大利亚巴斯海峡发现天然气和可供商业开采的油田，介入石油能源行业。1984年，必和公司以 24亿澳元收购美国犹他国际公司等三家公司，主要资产包括加拿大 Island铜矿和智利 Escondida铜矿，从而开始全球化经营，此时距成立已近百年。必拓公司的发展历程也与此类似。在其逾百年的发展历程中，始终坚持把资源和矿产开发作为主营业务，同时向行业内部的中下游产业链条延伸，绝不跨越资源行业开展所谓的多元化经营，力争做精做强进而做大。虽然也曾走过弯路，屡屡经历行业低潮，但是最终坚持下来并成长为行业巨人。
　　斯特拉塔集团公司则是将专业化与多元化兼顾。它一方面掌握着数量巨大的煤炭资源，另一方面又拥有丰富的铜、锌、镍、铝、铅和铁铬合金。这些资源尽管种类较多，但都是矿产品。这种专业化基础上的多元化资产组合，不仅可以相互支撑以获得良好的协同效应（比如它的煤矿能为其铁合金冶炼提供充足能源），而且还可以分散因矿产品价格变动所带来的经营风险。这种多元化的投资组合有助于斯特拉塔集团公司各产品事业部之间开展良性的资本竞争，保证那些最有发展前景的项目和收购计划得到成功实施，从而保证公司的价值最大化。
　　中国的矿业公司在选择战略模式时，也应遵循专业化、一体化、多元化的顺序。基于实力、规模、管理、科技、效益等各方面的不足，当前我国矿业公司应将努力做大做强主业作为发展的根本，不可轻易、盲目地实行多元化经营。待条件成熟后，再将战略重点转向多元化和国际化。

　　（三）先国内，再国际
　　国际大型矿业公司通常采用了“先国内，再国际”的并购顺序，以保证并购的成功。俄铝于2000年成立，随后在国内开始了纵向一体化并购活动，收购了一系列与铝生产链相关联的国内公司，形成了国内具有绝对控制力的地位，在国际铝行业中也具有举足轻重的地位。西伯利亚—乌拉尔铝业公司创建于1996年，成立后也进行了一系列的国内纵向并购活动，在行业中也具有一定的地位和影响力。两家企业最终联合瑞士嘉能可公司成立俄罗斯联合铝业集团，很好地遵循了“先国内，再国际”的顺序。

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