这是一组充满艰辛的数字：企业在连续亏损数年之后，今年7月份一举实现扭亏为盈，7、8、9月份分别实现内部利润80万元、356万元、450万元。
　　这是一条承载希望的信息：员工收入与企业效益同步增长。
　　四个月来的生产运营实践映射出一个真谛：同样的体制同样的人，通过运营转型、机制创新，企业实现扭亏，员工收入得以增长。
　　承包，打下转型的基石
　　“碳素厂与外部市场关联度较大，从下半年开始在碳素厂进行放权承包经营改革试点”。这是中国铝业贵州分公司内部运营转型及绩效分配调整的一次“破冰”之航，也是员工长期在收入较低状况下的一个殷切希望。大家不约而同地对此次承包充满期待：这回真的能使企业扭亏？真的能使员工增收？
　　碳素厂在对科室、车间以及班组岗位进行瘦身整合，实现了扁平化管理后，今年6月底又以时不我待的紧迫感，抓住放权承包经营试点契机，先后举办了8场不同层面的座谈会、5期班组骨干培训和3批用户走访。通过思想的交流，观念的更新，视野的拓展，大家对“运营转型与承包经营”、“企业扭亏与员工增收”有了更深刻的认识。在正确认识了自身的实际情况和潜力后，碳素厂明确了A 、B、C三档利润目标并与员工工资总额挂钩，干好了多得，干差了少得，直至保底工资。
　　第四车间是碳素厂消耗、成本以及质量形成的主体车间，车间瞄准B档目标，将消耗、成本明确落实到每班合格品产量。第五车间利用清焦岗位工作便于计件的特点，薪酬与炭块挂钩。碳素厂经营团队还拿出50万元现金，作为风险抵押，加大经营效果与个人收益挂钩的权重。全厂指标层层分解，目标纷纷锁定，利益导向清晰，人心所向一致：“豁出去了，拼他一回！”
　　攻关，把功夫下在基础上
　　承包之初，碳素厂就兵分三路跑市场，满怀欣喜“探路”，带回的信息却是：客户反映产品价格高、质量不够稳定。
　　市场无情，竞争注定惨烈。面对客户的回应，碳素厂领导在全厂管理人员大会上一言中的：“我们不缺市场，缺的是质量。只有基础打牢了，才能生产出质优价廉的产品，才能赢得客户夺回市场。”
　　一时间，碳素厂上下把工作重点放在以稳定、改善质量为主攻方向的基础管理上，组织开展了提高阳极生块体积密度、阴极投入产出率技术攻关，并运用DMAIC流程改进工具查找问题，制定措施，持续改善。碳素厂抽调工程技术人员组成工艺纪律检查组，全天候全流程监控生产过程，发现偏差及时纠正。第五车间在人员紧张的情况下，抽调专人负责炭块填孔细节。机关工作人员利用下午工作间歇到焙烧生产现场义务清理炭块，不少人手上打起了泡……常规与非常规措施同步进行，工艺技术指标高位运行，炭块质量稳步提升。
　　9月底，四川某电解铝企业阳极块库存告急，到处求购，情急之下派出汽车来到贵铝，碳素厂立即挑选730吨炭块装车发运，解了客户“等米下锅”之急。
　　竞赛，把落后变为先进
　　“我们班都是老弱病残，体力比不过人家，只好早出晚归多干咯。”这是第一车间生产丙班班长谢丛帮，在本班组三季度月人均工资比最低班组高出520元，并初尝“先进班组”滋味后的动情之语。
　　其实，这只是碳素厂“落后班组进步为闪亮班组”劳动竞赛的一个缩影。以往，班组建设总是关注跑在前面的那么几个，结果走不出“先进还是那个先进，落后还是那个落后”的怪圈。7月份该厂受“木桶理论”启示，将七个管理难度大的班组作为帮扶对象，有针对性地开展小指标竞赛。短短两个月，这七个班组个个拿出看家本领，班班达到竞赛目标。其中，第二车间温控班将坐岗改为巡岗，认真查找问题点，并根据炉室变形状况确定新纤维板领用数量，新旧搭配使用，降低了消耗。第四车间检修班把三个系列计划检修原来各需两到三天才能完成的活，化整为零地都压缩在20小时内，为车间三季度历史性地生产出88051块炭块争取了时间。
　　其他车间和科室也是你追我赶，各显其能。营销中心发挥采购比较优势，适价适时适量采购，月月为分厂内部利润的实现贡献上百万元，抱回了“西瓜”。第七车间将过去报废的110个爪头切割后重新焊接使用，同时视熔爪状况用160毫米短爪替代275毫米长爪1000余件，节省费用9万元，捡回了“芝麻”。
　　加速，把工程转为实力
　　四季度，电力紧张、销售困难，中国铝业贵州分公司电解厂受限电减产，组装块需求锐减。对碳素厂而言，这艘刚刚下海试航之船，无疑再遇“冰山”。
　　该厂及时调整产品结构和生产方式，阳极块内需不足加大外销，阴极块手无大单，转盯大修“散户”。
　　彩虹总在风雨后。正如中国铝业贵州分公司总经理瞿向东所说：“贵铝具备走出困境的条件，具有走出困境的能力。我们需要一些时间，我们已经看到了希望”。
　　如今，碳素厂“余热利用工程”已全部投运，每月有望节省天然气12万立方；2台石油焦制粒机安装到位，石油焦实收率将提高0.6个百分点，管理改革效应已经凸显。碳素厂员工已认定目标，卯足干劲，以饱满的激情和非常的智慧，乘风破浪，加速远航。（张伟）