首先，要分析判断的是，双方的资源与业务上的一致性。并购后的公司要能够重新创造出特有的竞争优势，即实现2+2＞5的理论。双方在并购后的资源具有横向的互补性和纵向的深度性，由此产生资源的覆盖性和独特性。由于竞争是基于全部资源基础上的竞争，如果一个企业不具备竞争所需要的主要资源，即使有一个资源是强大的，那么这个强大的资源也无法代替资源扩展性所带来的优势。而即使具备了资源的全面性，却没有其中某几项资源的独特性和强大性，那么，泛泛的资源仍然带不来强有劲的杀伤力。
　　其次，要分析判断的是，双方的业务与组织结构体制的一致性。并购后公司的组织结构和体制必须与业务的增加相适应，就是在多项业务的情形下，每个单项业务都能在现有的体制下得到有效的监督与控制。因而，并购后如何迅速地整合适应多重业务需要的高效率的组织结构和体制，就是选择对象时所要考察的。
　　再次，要分析判断的是，结构体制与双方资源的一致性。这就是要并购相加后的资源，能够在新的组织结构和体制中得到最充分、最有效地利用。这个问题直接涉及到公司竞争优势建立的程度，要做到相加后的资源，在很多重要方面都能对企业充分发挥竞争优势做出贡献。
　　三、最佳时机是金字塔塔尖的辉煌
　　在战略上，并购能让企业实现产业链的衔接和控制，能使业务具有扩展性的转型，能相对于对手占居主动地位，并能够在一定程度上控制竞争环境和改变竞争环境，能够使企业掌握高端技术和高端竞争优势。因此，并购不仅是外部客观环境因素的逼迫而致，也是内部主观生存与发展的动因所致。
　　这就需要，一方面，从宏观经济形势和产业发展的状况这一客观视野来观察，另一方面，从企业自身发展的状况和需求的视野来观察。并购对所有企业而言，都是防御性和进攻性情形之下的必由之路。在完全的市场竞争的状态下，所有影响竞争的因素都是动态的。宏观也罢，微观也罢，这些因素都因为其它因素的作用而不停地运动着、变化着。
　　企业并购的时机选择就是要充分地考虑和预见这些因素的关系及其程度。低成本高收益是并购时机选择的重要因素，这就需要收购方要对宏观政策环境、宏观经济形势、企业自身积累程度、被收购方的价值评价等都要有清楚的判断。
　　通过并购后的业务扩张，使公司引入了新的业务模式，使资源达到了最充分最有效的利用。如果能够在短时间内做到这种效果的并购整合，那么并购的时机就是最佳的。美国时代公司并购华纳，就是在其具备了充分必要条件之时进行的，因而成为并购案的经典。
　　一方面，最佳的并购时机，能够使并购的成本：双方的谈判成本、双方的交易成本、合同执行成本和生产经营的直接成本变得最低，由于这些构成成本因素的价格是在不同的时段中有不同的变化的，例如，在经济危机和萧条时期，这些成本因素的价格都偏低，谈判的成本也基于经济的不景气而降低。另一方面，最佳的并购时机，能够使收益最大化。这包括战略决策的速度之快、效率之高、判断之准，也包括在并购后，产品进入市场的溢价按着预期所实现。

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