机制转变激发内生动力
　　建立面向市场的体制和机制是国企改革的主要任务。２００５年，江铜在江西和国内铜工业企业中，销售收入率先突破２００亿元大关。随着生产规模的扩张和市场经济的发展，原有的管理体制和运营机制已不能适应现代企业进一步发展的要求。“改革管理体制与机制，调整组织机构”成为江铜在“十一五”规划期间的一大主题。
　　改革原有的体制机制，其实质就是改变计划经济体制遗留下来的与市场经济不相适应的体制和机制。２００５年，随着公安、学校移交工作全部结束，江铜完成了企业社会化职能的剥离。轻装上阵的江铜公司又着手体制机制的转换和组织机构的变革。
　　针对生产规模扩大后管理体制机制中最为突出的瓶颈，江铜首先在采购和营销环节进行流程再造。江铜将原料部、营销部、期货部、进出口公司的业务进行合并，组建了贸易事业部，统筹供应、生产与销售关系，使得市场反映更加迅速、协同效益更加显著；材料供应方面建立了供应商选择、采购业务执行、采购过程审核“三权分立”的管理体制和运行机制。
　　真正推动江铜改革步入深水区的，是２００８年的整体上市。在此前后，江铜的管理体制和经营机制发生了革命性变化。江铜聘请国际著名的咨询机构对管理体制和运营机制进行全方位诊断，随后陆继出台一系列强有力的改革措施。
　　２００９年７月，江铜进行了有史以来力度最大的一次机构改革。按照战略导向原则，江铜优化管理流程，实行扁平化管理，在不到一个月的时间内，公司总部机关部门由３０个减为１８个，工作人员由４４９人减少至２００人。
　　此次改革根除了江铜“机关定位不明确、管理机构庞大、管理层级多、协同能力不强”等“大企业病”，按照战略导向和精干高效的原则，江铜建立起精简高效的扁平化的组织架构。紧接着，江铜各二级单位定岗定编、组织机构调整和管理流程优化工作全面展开，目前正加紧进行。
　　与此同时，江铜的生产要素也进行了充分整合。按照２００７年制定的“精简高效”措施，江铜二级单位德兴铜矿、贵溪冶炼厂、武山铜矿等单位，以２００６年定员人数为基准，在企业内部盘活人力资源，从２００６年到２００９年，江铜销售收入增长７８％，但员工总数没有增加，生产效率显著提高。

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