在危机中演绎华丽转型
——访中国铝业公司总经理熊维平

 
　　（新华网 陈玉明）国际金融危机爆发至今已经两年，但危机带来的强烈冲击依然让中铝人记忆犹新：铝价暴跌一半，中铝出现长达１２个月的连续亏损，人心浮动，前景莫测……
　　在危难之际接任中铝掌门人的熊维平，沉着果断，力挽狂澜。
　　“壮士断腕”的管理改革，勇创一流的科技创新，高瞻远瞩的国际视野……中铝不仅由此走出了亏损的泥淖，更奠定了未来跨越式发展的坚实基础。

　　以深化改革激发企业活力
　　２００９年２月，熊维平回到曾经任职的中铝，成为这家大型央企的“一把手”。此时的中铝已从当年的盈利大户变成亏损大户，落差很大。
　　２４万职工要吃饭，近４０００亿元资产要保值增值。怎么办？
　　当过多年大学校长的熊维平看上去温文尔雅，但在危机面前，他毫不犹豫地选择了大刀阔斧的改革，以改革求生存，以改革求发展。
　　“我们发现，即便在整个行业处于低谷的时候，也有一些企业没有亏损或者损失不大。它们是怎么做到的呢？我们决定放下架子，主动去先进的地方企业、民营企业考察调研，认真对标，查找短板。”熊维平说。
　　对标的结果令中铝上下大为震撼。作为大国企的中铝，在市场观念、管理体制、考核和收入分配机制等方面与先进的民营企业有着显著差距。以人均劳动生产率为例，中铝所属企业仅为一些民营企业的六分之一甚至更低。
　　“再不改革就只有死路一条。”熊维平坦承，“从根本上来说，中铝所遭遇的经营困难，不是金融危机带来的，也不是行业过剩带来的，更不是竞争对手带来的，而是我们自身发展方式的问题。”
　　改革首先就要改变人浮于事的状态，激发整个企业的活力。为此，中铝总部１８个部门减为１２个，总部干部全部实行公开竞聘，择优录用，管理人员压缩了近３０％。中铝下属企业也按照精简机构３０％、精简管理人员３０％的原则全面进行改革。
　　改革还必须调整企业的产业结构，制定适应市场需求的发展战略。中铝在铝行业早已是国内老大、世界前三了，下一步该怎么发展？熊维平认为，必须拓展中铝的业务链条，从单一铝业务的专业公司向多金属矿业公司转变；要调整优化铝产业，优先发展铜产业，有选择地发展稀有金属和稀土产业，加快发展矿产资源产业。
　　有了合理的战略目标，还要有合理的管理模式。中铝原来实行的是集团总部直接介入具体业务的业务操作型管理模式，对于一家超大型国企而言，这种管理模式不利于发挥下属企业的积极性和主动性。
　　为适应打造多金属矿业公司的战略需要，中铝开始实行新的战略管控型管理模式，总部只管发展战略规划、重大投融资、重要干部任免和监督考核，所属企业直接面向市场，成为独立的利润中心和成本中心。
　　全方位的改革让中铝重新焕发了生机。公司从２００９年８月开始扭亏为盈，并持续盈利至今。

　    以科技创新打造核心竞争力
　　如果说改革是前进的动力，那么，科技就是第一生产力。在改革的驱动下，中铝的科技创新也不断迈上新台阶，研发出了一大批具有自主知识产权、能大规模产业化的核心技术。
　　“中铝公司一直高度重视科技工作，我们的投入也非常大，２００６年投入１８亿元，去年我们在非常困难的情况下，投入３３亿元，四年加起来达１０７亿元。”熊维平说。
　　一分耕耘，一分收获。
　　事实上，中铝近年来的重大科技创新成果不胜枚举：
　　中铝研发的“选矿拜耳法”，与传统的混联法比较，生产能耗可降低５０％以上，碱耗、石灰石耗、水耗都大幅度降低；它更大的意义是使占我国铝土矿资源总量近８０％的中低品位铝土矿资源得到有效利用，矿山服务年限延长３倍以上。
　　中铝去年研发的新型结构电解槽，每生产一吨铝，可节电１２００千瓦时，并可大量减少生产流程中有害气体排放。若全面采用这项技术，中铝一年可节约用电近５０亿千瓦时。
　　中铝研制的特种铝、钛、铜合金材料，广泛应用到“长征号”系列火箭、“神舟号”系列飞船、“嫦娥一号”绕月工程、正负电子对撞机、高速列车、大飞机等高新技术领域和军工配套工程，为我国航天航空等战略性产业的发展做出了重要贡献。
　　熊维平说，这些新技术、新成果和新材料，将成为中铝公司在后危机时代特别是低碳经济发展时代领先国内外竞争对手的杀手锏，成为中铝战略转型、提高核心竞争力的基石。
　　“现在我们是名副其实的世界铝工业技术的领先者。”熊维平自豪地说，“我们开始向全世界输送铝工业最好的技术——我们已成功向伊朗、印度、越南等十几个国家出口具有世界先进水平的电解铝技术，我们参与了包括澳大利亚、俄罗斯等国电解铝和氧化铝项目的技术或方案评估工作。”

　　五年再造一个“海外中铝”
　　先进的技术不仅是中铝核心竞争力所在，也是中铝走出国门、打造“海外中铝”的先导。“正因为我们有一大批具有完全自主知识产权的新技术，我们才能通过技术输出、工程总承包，在海外投资办厂；没有自己的先进技术，根本走不出去。”熊维平说。
　　“走出去”是中铝战略转型的重要目标。
　　熊维平说：“我们在国内的发展受到资源、环境和政策等多方面的制约。国内矿产资源相对贫乏，比如我们的铜矿、铁矿、铝土矿对外依存度都超过５０％；国内的环境容量越来越有限，而且，由于有色金属在国内属于产能过剩行业，在土地、环评及信贷等方面受到一定的政策限制。我们要想发展，就必须走出去。”
　　走出去，外面的广阔天地里依然可以大有作为。
　　熊维平说，我们周边一些国家既有丰富的资源，又有环境和市场容量。如越南有上百亿吨优质铝土矿资源，储量是中国的４倍；柬埔寨、老挝、印度尼西亚等国资源都很丰富。而且这些国家还都没有铝工业，有很大的环境容量。
　　事实上，近几年来，中铝的业务范围不仅遍及周边各国，而且已远达澳大利亚、秘鲁、沙特阿拉伯等地。
　　２００５年９月，澳大利亚奥鲁昆铝土矿项目正式全球邀标。中铝战胜美铝、俄铝、必和必拓等１０位对手，成为最后赢家，取得了该项目４．２亿吨铝土矿的开发权。
　　２００７年８月，中铝以８．６亿美元成功收购秘鲁铜业公司，该项目是中国企业迄今为止在境外铜矿资源开发中最大的项目，获得超过１２００万吨的铜金属资源。
　　近年来，中铝还充分利用沙特阿拉伯和马来西亚丰富的能源，在当地建电解铝厂。
　　中铝与力拓的交易更是路人皆知。虽然去年中铝１９５亿美元增资力拓未果，但依然有很大的收获，中铝不仅积累了经验，锻炼了队伍，而且在国际上树立了“有原则、负责任、讲信用”的良好形象。今年３月，中铝与力拓再签合作协议，合资开发几内亚西芒杜铁矿，该铁矿资源储量超过５０亿吨，项目投产后，年产７０００万吨铁矿石，全部销往中国市场。
　　“目前，中铝公司已拥有铝土矿１２亿吨，铜矿（金属量）２４００万吨。”熊维平说，“中铝通过国际化经营和矿产资源的全球化配置，向资源、能源丰富和市场更集中的国家和地区转移我们的技术和产能，将使中铝海外资产、海外销售收入、海外利润的比重越来越大。”
　　畅想未来，熊维平豪情万丈：“我们的目标是，力争在‘十二五’末期实现再造一个‘海外中铝’的国际化目标。”

加快经济发展方式转变
努力向国际化多金属矿业公司转型　
———访中国铝业公司总经理熊维平

　
　　○ 根本出路在于加快经济发展方式转变，走绿色发展的道路
　　○ 实现5大转变，即生产方式由高消耗高排放型向低碳环保型转变，产业结构由单一铝业向多金属矿业转变，业务布局由注重国内发展向注重海外发展转变，管控模式由业务操作型向战略管控型转变，发展方式由粗放型向集约型转变
　　○ 加快经济发展方式转变、实现战略转型，必须紧紧依靠科技创新

　　 （经济日报 亢舒） 受到国际金融危机的冲击，中国铝业公司一度从往日的盈利大户变成亏损大户。为了应对危机，中铝公司打响了控亏增盈攻坚战，于2009年8月结束了长达12个月的连续亏损，今年以来更保持了整体盈利的良好态势。
　　  从亏损到再次盈利，中铝经历了怎样的转变？作为我国有色金属工业的龙头企业，中铝下一步有怎样的发展思路？日前，中国铝业公司总经理熊维平接受了本报记者的采访。

　　  记者：在应对国际金融危机的过程中，企业获得的新认识是什么？
　　  熊维平：中铝公司对于转变经济发展方式的必要性和紧迫性有了更直接也更深刻的体验和认识，这是因为中铝公司在国际金融危机中遭受过重创。
　　  当时，为减少损失，防止现金链断裂，公司关闭部分产能，其中氧化铝产能关闭415万吨，占总产能的38％；电解铝关闭94万吨，占总产能的24％。即便如此，价格倒挂依然抵消着企业的经济效益，致使中铝公司由连续多年的盈利大户一下子变成了亏损大户。
　　  经过仔细分析，我们认为，从根本上来说，中铝面临的困境不是国际金融危机带来的，也不只是行业产能过剩带来的，更不是竞争对手带给我们的，而是我们的内部结构和发展方式存在问题。我们认识到，中铝的根本出路在于加快经济发展方式转变，走绿色发展的道路。

　　  记者：加快转变经济发展方式方面，中铝有哪些思考？
　　  熊维平：加快经济发展方式转变，我们的目标很清晰，那就是实现国际化多金属矿业公司战略转型，使公司能够在更大的区域、更宽的业务领域，发展成为一个成长性好、具有国际竞争力的矿业公司。
　　  概括起来就是要实现5大转变，即生产方式由高消耗高排放型向低碳环保型转变，产业结构由单一铝业向多金属矿业转变，业务布局由注重国内发展向注重海外发展转变，管控模式由业务操作型向战略管控型转变，发展方式由粗放型向集约型转变。
　　  有了清晰的目标和思路，中铝着手实施改革，并展开了一场控亏增盈攻坚战。各企业坚决实施“一保二压三从紧”非常措施，即保生存，压缩库存、压缩管理费用，投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。公司领导干部带头降薪，企业各级管理人员普遍降薪。经过艰苦卓绝的攻坚战，终于在2009年8月结束了长达12个月的连续亏损。

　　  记者：中铝是如何从管理入手转变发展方式、实现战略转型，以解决企业的动力和活力的？
　　  熊维平：企业经营最困难的时期，中铝公司党组做出决定：放下架子，主动去先进的地方国有企业和民营企业考察调研，查找短板。对比后我们发现，中铝最大的欠缺表现在市场观念、管理体制方面，表现在用人、考核、收入分配机制上。由此，一场管理改革在总部和企业两个层面展开。
　　  按照公司从单一铝业务的专业公司向多金属矿业公司转变的战略要求，总部管理体制由业务操作型向战略管控型转变，实行战略管控下的事业部制，公司设立铝业、铜业、稀有稀土、工程技术、矿产资源、海外投资和贸易7个板块公司。新体制下，总部承担制订发展战略规划、重大投融资决策、重要干部任免和监督考核等功能，为业务板块提供共享服务；板块公司是业务运营管理中心和利润中心；所属企业直接面向市场，为利润中心和成本中心。
　　  在总部机构改革中，集团公司18个部门减为12个。选人用人制度的改革使一批新干部脱颖而出，35名原部门负责人有15人未能聘上，88名处级干部有22人落聘，普通管理人员压缩了27.9％。所属企业的管理改革，按照精简机构30％、精简管理人员30％的“双30％”的精简目标全面推开。

　　  记者：面对国际金融危机的冲击，中铝如何实施结构调整以谋求新的生存发展空间？
　　  熊维平：结构调整实施得怎样，关系到经济发展方式转变的核心内容和实效，调整越早、越深、越全面、越彻底，企业就越具生机、活力和竞争力。
　　  针对公司在国际金融危机冲击中暴露出来的结构性问题，中铝公司党组决定，按照国家发展低碳经济、铝工业调整振兴规划和国资委的要求，用3年时间，在产品结构、产业结构、布局结构、工艺结构、技术结构、资产结构、管理结构、组织结构等方面，从内涵到外延进行高起点、高标准、高质量的全方位深度结构调整。
　　  中铝公司确立的方针是：调整优化铝产业，优先发展铜产业，有选择地发展稀有稀土产业，加快发展矿产资源产业。以铝产业的结构调整为例，即氧化铝按照资源优先原则进行产业调整和转移，淘汰一批落后产能；在电解铝业务上拓展煤和水电业务，打造“水（煤）—电—铝”一体化的产业体系；对于铝加工方面，在确保为国家重大科技项目开发等提供新型合金材料的前提下，退出部分市场竞争力差的普通加工材产能。

　　  记者：您如何看待科技在中铝实现战略转型中的作用？
　　  熊维平：加快经济发展方式转变、实现战略转型，必须紧紧依靠科技创新。中铝公司一直对科研工作高度重视，投入也非常大，2006年投入了18亿元，2009年在十分困难的情况下仍然投入了33亿元，近4年加起来投入达107亿元。
　　  没有自己的先进技术，是根本走不出去的。在铝行业，主要科技研发力量都在我们中铝公司，我们是名副其实的世界铝工业技术领先者。我们不但要为中国的铝工业研发并输送最先进的技术，还要向全世界输送最好的铝工业技术。我们要以一大批具有完全自主知识产权的新技术为先导，通过技术输出、工程总承包，把我们中铝公司的技术、设备、工艺、资金、管理带出去，到海外投资办厂。
　　  这些新技术、新成果和新材料，将成为中铝公司在今后的发展中领先国内外竞争对手的重要支撑，成为支持中铝公司实现战略转型、提高核心竞争力的重要因素。