毛远建：并购整合中的中铝人力资源管理
2008年04月14日 0:0 5071次浏览 来源： 中国有色网 分类： 铝资讯
2007—2008第三届中国人力资源管理大奖(CEHRA赛拉)颁奖典礼暨峰会于2007年4月12-13日在北京全国人大会议中心举行，新浪财经视频直播本次会议。以下为中铝集团的人力资源部总经理毛远建做《并购整合中的中铝人力资源管理》演讲：
毛远建：
安排在这个时段演讲压力也挺大的：
第一，刚才大家拿了那么多奖现在还沉浸在获奖的喜悦中。
第二，快吃饭了，肚子也饿了。
非常感谢组委会能有这次机会，让我们把我们在工作当中的一些体会与在座的各位分享！我发言的题目是《并购重组中的人力资源整合》。
第一，第一部分我把中国铝业公司简介和大家介绍一下，中国铝业公司是中央管理的国有重要骨干企业，它成立于2001年2月，如上所示。当年12月中国铝业它的股票在纽约和香港上市，2007年4月中国铝业A股成功回归，股票代码是601600。
这几年来公司快速发展，正如图所示。2002年公司的总资产是358亿截止到2007年底，公司的总资产是2330亿。在这几年当中，公司的销售收入、利润都分别增长了7.9倍和9倍。公司的销售收入增长率和净资产收益率在中央企业当中一直是名列前茅。公司形成了以铝为主的轻金属，以铜为主的重金属，以铝钛、木钛为主的稀有金属全面发展的格局，是全球第二大氧化铝生产商，全球第三大电解铝生产商。跻身于世界有色金属之名的大企业当中，公司现有职员24.7万人，下属35家成员单位，分布在全国22个省市自治区。同时在秘鲁、新加坡、澳大利亚都设立了分支机构。这是总体的情况给大家介绍一下，刚才总体展示的图是我们总经理陪同国务院总理温家宝视察并购的洛阳铜加工厂。后面这些都是我们现在的情况。
第二，跟大家介绍一下并购重组的情况。
回顾公司成长的历程，特别是近四年，公司根据国家产业整合的政策要求和国际矿业市场并购的特征，国内并购重组了24家企业。国外并购了2家企业，并购重组是公司得以快速成长的重要途径。在并购过程当中，大体可分为三个阶段：
1、重组改制上市阶段，2001年公司成立以后实施了重组改制境外上市、夯实基础的重大战略部署。通过改制、上市成立了上市和存续执行了精简机构。在重组过程当中，所属企业之前有252家企业，重组之后为196家企业减少了22.2%，企业中中层管理人员直属由597名减少423人，减少了48.4%。为确保公司政策的统一性、优化配置资源，在中国铝业股份有限公司实施了集中统一管理的策略。既对人力资源、财务、供应、投资、研发等五大职能实施集中统一管理。重组改制工作的顺利实施是中国铝业于2001年12月成功的在境外上市，曾为“9.11”事件以后在海外上市的第一家中国公司和在美国上市的第一家亚洲公司，也为公司转制和快速发展奠定了坚实的基础。
2、国内并购重组做大做强完善铝产业链的阶段。2004年4月，公司高管层审时度势抓住有利时机，对国内电解铝企业实施了并购重组，兰州铝业、焦作万发、包头铝业等十家国内知名的电解铝生产企业纷纷加盟中国铝业。电解铝的产能由03年的96万吨增加到07年的356万吨。与此同时，公司陆续对西南铝业等七家铝加工企业实施了兼并重组。铝加工生产能力从02年的18万吨增加到07年的79.8万吨，公司铝产业链进一步完善，经济效益和社会影响力得到了大幅度的增强。
3、多金属国际化并购重组，实施重大战略转型。这个阶段主要是从07年开始，公司根据国家“走出去”的战略，培育具有国际竞争力的大公司、大企业集团的要求，紧紧把握国际矿业市场并购重组的机遇，提出并开始实施以单一的以铝为主，以国内业务为主的公司，向国际化国际矿业公司重大的战略转型。在国内先后兼并了云南铜业有限公司、上海有色金属公司、洛阳铜加工厂等国内知名的铜企业。成功的收购了抚顺钛业有限公司，重组了中国稀土开发公司和中国新金属有限公司。通过整合公司所属的沈阳铝镁设计研究院组建了中国工铝有限公司，在国内外有色金属冶炼总承包当中发挥了重要的作用。
3、多金属国际化并购重组，实施重大战略转型。这个阶段主要是从07年开始，公司根据国家“走出去”的战略，培育具有国际竞争力的大公司、大企业集团的要求，紧紧把握国际矿业市场并购重组的机遇，提出并开始实施以单一的以铝为主，以国内业务为主的公司，向国际化国际矿业公司重大的战略转型。在国内先后兼并了云南铜业有限公司、上海有色金属公司、洛阳铜加工厂等国内知名的铜企业。成功的收购了抚顺钛业有限公司，重组了中国稀土开发公司和中国新金属有限公司。通过整合公司所属的沈阳铝镁设计研究院组建了中国工铝有限公司，在国内外有色金属冶炼总承包当中发挥了重要的作用。
在国外公司与澳大利亚签署了奥路昆铝合作项目，获取铝资源4.6亿吨，建设年产210万吨的氧化铝厂。出资8.6亿美元收购世界第九大加拿大秘鲁工业公司100%股权，获得资源量1200万吨。今年2月1日公司联合美国铝业公司成功收购世界第三大矿业公司，力拓英国上市公司12%的股权，交易总价值约140.5亿美金，这次交易是中国企业历史上规模最大的一次海外投资。也是全球交易金额最大的股票交易项目，在国内外产生巨大而深远的影响。并购重组的顺利实施使得公司资产规模、销售收入效益迅速增加。产业链更加完善，推动了公司又好又快的发展，将公司推向了全球化的舞台，标志着公司向国际化、多金属、创业公司迈出了坚实的一步。
第三，并购重组中的人力资源整合。
在并购重组过程当中，由于并购企业发展的历史、所有制制度、企业文化、管理模式等等各不相同，管理水平也参差不齐。给企业管理特别是人力资源整合带来了新的挑战和新的问题，公司管理层十分重视人力资源在并购重组当中所起到的重要作用。既整合在并购重组过程当中，同时公司也发挥了人力资源在战略支撑和服务保障方面的作用。
首先是转变了人力资源管理理念，紧密围绕公司战略开展工作。我们人事部和人力资源部常说，我们人力资源的业务一定要围绕战略服务，而不能让战略让位于我们的业务。根据公司的发展战略来思考、并购、重组中的人力资源问题，前瞻性的、有针对性的开展工作，是实现有效整合的根本要求。在购并重组过程当中公司、人力资源部门在人力资源规划组织架构设计、管理模式设计等方面紧密的围绕公司战略开展工作，在人力资源管理的理念和服务上强调了五个围绕。也就是：人力资源工作必须围绕工作的战略、围绕公司管理层的意图、围绕企业文化、围绕直线经理的要求，以及围绕员工的愿景开展工作。
我们在具体工作当中主要做到了：
1、并购重组人力先行。为了切实了解对并购企业管理人员的经营管理理念、发展思路、管理方法充分把握对并购企业人力资源，尤其是关键岗位的情况，几年来人力资源部门主动的参与了每一项并购重组的前期工作。变过去消极被动的工作为积极主动的参与，负责收集整理有关人力资源管理方面的信息，为高层最终决策提出了自己的意见。
2、全程参与、专人负责。我们对每一项兼并重组的项目，人力资源部都派人全程参与。在这个过程当中，如有重大问题和牵扯人力资源管理方面的问题，就发挥专家和团队的作用。
3、海外开发、前端思考。针对公司海外开发快速发展对人力资源管理提出新的要求，人力资源部与澳大利亚玛纳斯大学联合开展了中铝入澳人力资源课题的关门研究，获得了澳大利亚政府给予我们的同比例的投入。为了满足公司国际化的战略需要，公司加大了国际化人才的储备，在员工招聘上近两年来公司面向社会公开招聘了四十余名具有法律、财务、商务语言、有色金属专业背景的商业人才和管理人才，这些人员学历高、外语好、专业技术扎实，他们在海外业务开拓当中发挥了重要的作用。特别是我们招进来的两名员工来了以后就赶上了收购力拓的大型项目，这两名员工来了以后确实起到了很大的作用得到了公司管理层的高度赞扬。
这几年我们还举办了多期的英语培训班，每年有两百多人参加外语培训。同时先后举办了五期企业业务骨干的英语脱产培训班，共有260我人参加了培训。同时还有对需要外语作为工具的一些岗位采取了一对一、一对二和一对四专业的外语培训。此外，公司还挑选优秀的专业人才到澳大利亚、美国、俄罗斯进行业务培训和学历教育。
在购并过程当中第二个方面是实现了六个转变，创新了工作机制。在并购中人力资源工作实现了六个转变，也就是从单纯的选配企业经营管理者向全面提高企业经营管理者素质转变，从单纯的管人向人力资源开发转变。从被动式的参与人力资源的调配和向主动围绕公司战略做好人力资源管理工作转变。从具体的事务管理向制定人力资源规划、政策引导转变。从运用行政方式向运用市场机制转变。另外，从面向公司内部向面向社会、面向国际转变。
这里面比较突出的一个是在人才选拔机制上采用多种渠道广纳优秀人才，从公司高管到一般员工都采用多渠道、广泛吸纳各类优秀人才。除正常的组织选配以外，对公司战略转型需要的、奇缺管理和专业人才都采取面向海内外公开招聘的方式进行。公司有一名党组成员总经理，还有一名执行董事、副总裁、CFO，都是面向海内外招聘的。公司每年拿出一部分企业高管和一定数量的员工的职位面向社会和公司系统公开招聘。这几年公司总部共组织招聘60余名职位，其中中铝河南铝有限公司和青岛再生铝加工公司整个经理班子都是面向全国招聘的，当时我们主要考虑公司是搞氧化铝，是搞铝冶炼的一个企业，要发展它的衍生产业高铝加工我们缺少人才。面对我们要做的业务怎么办呢？我们采取了从高管到一般员工全国招聘的方式都取得了比较好的成绩，目前在企业管理当中发挥了较好的作用。
在创新机制上，我们还创建了地区企业协调委员会，为企业改革发展提供坚强有力的组织保障。主要是解决存续企业和上市部分之间的互相协调共同发展的问题。以核心文化为先导，实现人力资源整合，公司的企业文化是合金问题，它的内涵就是共融共生，融合以后会更精彩。文化管理是企业文化的最高境界，企业的文化管理最终要以人力资源管理的政策作为落脚点。因此，公司人力资源管理的理念是坚持以人为本，实行人力资源的本土化、市场化、国际化和系统化。
公司经营班子成员，作为中国铝业公司也好，作为中国铝业股份公司也好，他的成员来自五湖四海。既有组织任命的，也有面向全球招聘的。既有来自公司总部，也有来自下属企业。既有来自地方政府，也有来自其他的中央企业。尽管原有的身份不同，但为了一个共同的使命，始终能够高度团结精诚合作，充分体现了合金文化所有的强大的核心效应。中铝公司已向地方政府和各个兄弟单位推荐了四名主要领导，他们在新的工作岗位上都为地方的单位做出了重要的贡献。对于新近企业人力资源的整合，关键是对企业管理团队的有效整合。公司总经理多次讲到最了解企业的人就是企业自己的人，所以在这个过程当中，我们去整合每一个企业不是要把企业的人换成公司的人。而是要把企业的人换成和我们公司企业文化趋同的这种思想、这种价值观。因此在公司写文化的影响下，我们对并购新进入的企业，对它的经营管理层原则上不做调整，甚至委以重任。
比如说我们在焦作万方购并过程当中，原有的董事长、总经理都没动，董事长党委书记没有动。同时还让他兼任总经理，就是董事长、总经理、党委书记于一身，还是原有的人。但是在这个过程当中由于组织对它的信任，由于他接受到中铝公司的企业文化。他能够在工作当中自觉地把自己的企业融入到中铝公司整个管理过程当中，公司定时举办新进入企业的主要负责人的培训办。肖总每一次都亲自上第一堂课，除了讲公司的发展，还用他自己把西南铝业公司，一个地方公司、地方企业，为了发展代入到中国铝业这种现身说法来提高新进入企业对中国铝业公司企业文化的认同。
另外，他也要求我们每一个部室的负责同志，按照自己分管的工作，给我们新进入企业的同志讲课。这些举措极大的鼓舞了新进入企业的负责人，这种做法除了国内，在国外同样是用企业文化来凝聚团队，凝聚管理者的人心。在秘鲁铜业公司收购以后，中铝公司为了加速国际化的经营，希望把秘鲁铜业的所有现在的团队都留下，在商务谈判过程当中，做商务谈判的同志主要是跟这个团队谈薪酬和福利待遇。但是由于他们对中国不了解，由于他们对中国铝业公司不了解，对中国铝业企业文化不了解，使谈判迟迟没有进展。公司后来派人事部和我们的同事到秘鲁，和秘鲁铜业公司的CEO谈合同的时候，希望他留在中铝工作，希望他把团队也都留下，他是加拿大人，他的团队里面有加拿大人、美国人、秘鲁人，都是目前全球顶尖的一些矿业老板。现在由于矿业这块他们的身价都非常高，在我们跟他谈的过程当中，我们考虑再三，我们想你谈多少钱他能接受呢？所以我们不谈钱、不谈待遇，我们从企业文化开始跟他谈，谈企业价值、谈我们对人力资源的管理政策整整谈了一下午。那天晚上我们要离开秘鲁，谈完了以后我们看他有所松动，回去以后跟我们去的副总讲，估计这个事可能他会有考虑。我们到机场以后，谈具体业务的商务人员给我们发短信他已经同意加盟中铝公司，他认为中铝公司留他不是权宜之计，而是什么呢？企业的文化要求他的人力资源管理政策是以人为本的，要求他的政策是本土化的。同时，他也理解要实现他自己的愿景必须和中国铝业公司合作，这是第三。
人力资源整合的体系对接是人力资源整合的有力方面，04年以来公司启动了人力资源体系的工作，开展了人力资源架构、工作分析、岗位评价、绩效考核、薪酬设计、培训开发等各个业务板块的工作。初步建立起来一套符合现代企业制度，适合中国绿叶公司发展需要的人力资源管理体系。当时就提出三项制度改革，但我们在企业当中怎么进行三项制度改革呢？大家在讨论的时候达成共识，就是以构建人力资源管理体系为主要抓手去建立好现代的人力资源管理体系。
在建设过程当中，对于夯实企业管理、统一管理方式、规划工作要求、提升业务水平、锻炼培养队伍起到了十分重要的作用。做了这个事情以后，这是一个过程。每当我们购并重组一个铝企业，我们对新进入的企业公司的人力资源部都按照构建人力资源管理体系的要求实现管理上的对接，换人我们要换思想，我们要换制度。所以说通过对新进入企业、对购并重组的企业执行构建人力资源管理体系这项工作，统一了新进入企业的人力资源政策、岗位设置和薪酬标准。同时，为了保障体系对接的实施，公司对新进入企业和到企业一样，实施了ERP信息管理系统的建设，实施以后员工的进出、工资的发放、绩效考核、任务预算等等都可以通过ERP系统实施，即时的监控。同时结合“404”项目的审计要求，对企业人力资源业务流程当中的关键点，通过审计与控制确保企业按照总部的要求规范管理。体系对接不仅仅是公司对并购重组企业在人力资源管理方面的要求，更重要的是通过对接，输出了公司的管理理念，形成了统一的思想，提升了管理水平，锻炼了队伍，新老企业之间能够达成共识。
重视加强新进入企业各类人员的培训，主要是为了新进入企业尽快融入到公司，公司非常重视新进入企业的培训工作。主要是多次举办新进入企业各个层级人员的培训班。另外，人力资源部利用和企业的对接、考核、调研等机会给企业员工培训。这几年公司先后对23家新进入企业进行了56场3500人次的培训。
加强学习不断提高人力资源管理人员的专业化水平和职业化素养，为了帮助人力资源管理人员树立正确的思想观念，提高工作能力和服务水平，人力资源部提出人力资源和人事管理系统的同志，要实现提高系统能力，也就是学习能力、研究能力、创新能力、沟通能力、培训能力、专业能力、解决问题的能力，特别是解决复杂问题的能力。在这个方面，公司人力资源部主要开展了四个方面的工作：
1、组织学习，学习政治理论、发展战略、人力资源专业、企业文化等方面的培训。鼓励参加职业资格考试，目前公司取得高级人力资源管理师资格的有88名。
2、鼓励员工积极参与对外交流，类似我们这种大家共同切磋的机会，我们尽可能提供条件让我们的员工、让我们人力资源管理部门的同事去参与和交流，通过交流丰富专业知识提高解决问题的能力。
3、把学习理论知识与解决实际问题相结合，组织人力资源部门申报研究课题，撰写成果报告。
4、认真贯彻公司提出的严、细、实、新、恒、实的理念。
加强党建和思想政治工作，为企业整合保驾护航。作为一个国企，如何处理好购并和重组工作呢？公司总经理肖总多次强调，企业党组织和思想政治工作是国有企业提高核心竞争力的重要因素。他的认识非常强，他不是说企业党建工作可有可无，而是核心竞争力的重要体现。党建工作、思想政治工作对于并购重组企业意义同样重大，大部分并购企业当中都是一次利益调整的过程。这会给利益各方主体带来一定的冲击，对不同群体有着巨大的影响。要做好这些工作，公司就要求新进入企业加强党建和思想政治工作。作为人事和人力资源部门，要认真的按照党组的要求落实工作，健全新建企业的各级党组织，确保并购工作的顺利完成、确保企业的发展和稳定。
充分发挥专家团队作用学习借鉴先进经验，在实施重组购并过程当中，人力资源部在充分发挥自身作用的同时，积极开展与埃森哲、华夏基石、和益、IBM等国内外知名咨询机构合作学习借鉴先进经验，公司建立了一套既符合国际企业通行的做法，又具有中铝特色的人力资源管理体系。在企业并购重组过程中，公司人力资源部门和咨询机构一起帮助新进入企业构建与公司相适应的人力资源管理政策。比如说我们和专家团队的合作是自始至终的过程。
并购重组是中国铝业组建成立的基础，是公司成功上市的依托，是公司发展壮大的助推器，更是公司实现重大战略转型的审慎决策。在并购重组过程中理念的转换、文化的融合、体系的建立、制度的创新、素质的提高是人力资源管理的核心。以企业文化为精髓的人力资源整合是中国铝业公司并购重组取得巨大成功的内在要求，是公司发展壮大的基本条件，是公司走出国门波及全球的有力措施，是公司创建一流企业打造百年老店构建和谐中铝的重要保障。
我今天代表我们的团队和大家交流那么多，在此我也特别感谢我的团队，是他们在工作当中支持帮助，我们在一起共同为实现公司提出的“国际化、多金属、矿业公司”的战略转型提供人力资源保障的重要基础。同时我也感谢在座的各位领导、各位专家、各位同仁，希望你们为我们的工作提出更多的指正。
谢谢大家！
（新浪财经）
责任编辑：LY
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