编者按：当前，建筑业迈入深度调整期，有色金属行业工程建设企业正加快实现从传统施工承包向EPC工程总承包、从单一项目履约向设计—采购—施工—运营一体化协同、从国内市场深耕向全球布局的多重转型，从而持续夯实核心竞争力。本报特推出系列报道，聚焦有色建设企业在经营模式迭代、项目精益管控、科技创新赋能、数字智慧转型、海外市场布局和全域风险防控等方面的实践探索，深挖标杆企业转型路径与成熟经验，提供可借鉴、可落地的行业发展启示。

在过去较长时间，部分建设企业依靠规模扩张、低价竞标、粗放管理实现业绩增长，但随着房地产市场调整、地方投融资结构优化、存量项目风险释放等多重因素叠加，传统增长模式难以为继。

相关统计数据显示，2025年，全国建筑业总产值30.38万亿元，同比下降5.43%，近年来首次出现年度负增长。截至2025年底，全国有施工活动的建筑业企业16.82万家，直接从事生产经营活动的平均人数为5114.89万人，同比减少762.47万人。行业出清与结构优化态势愈发明显，标志着建筑业由扩张期进入深度调整阶段。

周期转换

从规模扩张转向质效提升

市场调整带来的经营压力，在有色工程建设领域体现得更为突出。一方面，有色矿山、冶炼、加工等行业传统建设市场增量持续收窄，单纯依靠工程施工赚取基础劳务利润的盈利空间不断压缩；另一方面，随着新能源、新材料、绿色矿山、智能冶炼、海外资源开发等新兴产业蓬勃发展，对建设企业综合运营能力提出了更高要求。

当下，项目业主不仅看重施工能力，更加注重建设企业的全链条统筹能力。能否统筹完成项目规划设计、物资集中采购、现场施工建设、设备调试投产、后期运维服务全流程工作，能否依托专业能力助力项目实现降本增效、合规风控，成为企业赢得市场合作的重要考量。

在此背景下，有色建设企业的竞争焦点正从“能不能拿到项目”转向“能不能管好项目”，行业发展导向也从低效内卷转向提质增效。建设企业正加速完成三大升级：由传统单一专业施工承包，向一体化EPC工程总承包模式升级；由层级繁杂的传统管理架构，向“区域统筹+专业深耕”矩阵式高效管理体系升级；由粗放式现场管控，向项目全周期、全流程精益化管控升级。

这种变革绝非形式化口号，而是行业生存逻辑的重塑。2026年一季度，中铝国际工程股份有限公司新签工业合同额113.92亿元，占总合同额的98.73%，同比增长35.58%，其中，EPC工程总承包业务表现尤为突出，新签合同额达61.98亿元，占比提升至53.71%，同比增长57.11%。这表明，深耕优势工业领域、提升总承包能力，正在成为建设企业订单增长和结构优化的重要支撑。

价值重塑

从“按图施工”转向主动赋能

过往，部分建设企业采用低价中标抢占市场份额，再依靠工程分包、设计变更、压缩施工成本等方式博取利润。现如今，建材价格波动起伏、一线用工成本持续攀升、项目回款周期延长、安全生产与生态环保管控标准持续提高，这种模式极易引发施工成本倒挂、大量占用资金、项目履约滞后等经营风险。

更深层的问题，是建设企业能力与项目需求之间出现错位。矿山、冶炼等项目本身专业性强、工艺复杂、建设周期长，海外项目还叠加地缘政治、汇率波动、合规、物流和属地化经营等风险。如果建设企业仍停留在“按图施工”的角色定位上，就很难参与项目前端优化设计，也难以在物资采购、施工组织、调试运营等环节中创造增值。

在此背景下，EPC和“EPC+”模式的市场价值愈发凸显。以中国十五冶金建设集团有限公司承建的赞比亚瑞达湿法厂项目为例，该项目采用“EPC+O”的总承包模式，由十五冶负责设计、采购、施工及持续10年的运营管理，以工程建设与运营服务换取矿产资源权益。该项目设计年处理铜矿石20万吨、年产阴极铜3000吨。该项目的意义不只是“走出去”，更是建设企业从建设者向资源开发参与者、运营管理者的转变。企业不再只赚取施工利润，而是通过技术、管理和运营能力参与更长周期的价值分配。

技术革新也在重塑企业竞争力。中国十五冶金建设集团有限公司跨界引入TBM技术应用于矿山施工领域的实践案例，充分展示了该公司以TBM引领矿山业务转型，推进矿山行业向机械化、自动化、智能化发展，为传统矿山工程建设企业转型升级提供了成功范例。这种做法表明，建设企业的竞争力已不再只是比拼队伍规模和施工经验，而是能否把新技术转化为项目履约能力、成本控制能力和市场议价能力。

当然，行业整体转型之路依旧充满挑战。比如，EPC 总承包模式对企业综合能力提出了更高要求，倒逼建设企业须兼备设计引领、集采统筹、施工统筹、商务管控、全域风控等多元化综合能力。面对转型趋势，有色建设企业纷纷明晰发展定位，精准谋划战略布局。

五矿二十三冶建设集团有限公司在2026年度工作部署中提出强化战略引领，聚力“三大突围”育动能：“矿业突围”要抢抓机遇、做强品牌；“海外突围”要属地深耕、做大规模；“项目部就地突围”要刚性执行、落地见效。一系列部署正是企业聚力破局、深耕转型，实现高质量发展的有力举措。

中国二十二冶集团有限公司分层统筹、精准细化部署2026年工作任务，一是坚持量的合理增长和质的有效提升的辩证统一、相辅相成、相得益彰。二是稳住基本盘，保生存谋发展与决胜未来、提前布局相关主业适度多元的辩证统一、相辅相成、相得益彰。把牢全球化工程总承包基本盘，使“区域标杆、行业领先、永争第一”成为共同的价值追求。三是工程板块要聚焦产品打造，培育核心竞争力。专业公司要坚持工程建设主责主业不动摇，冶金行业技术优势向化工、有色、矿山、新能源板块迁移，行业跨度适度多元；延伸产业链，从事材料装备的研究和生产，协同上下游产业链企业，在细分领域做EPC，把握好新兴市场和检修市场。传统公司要不断强化海外人才储备、体系建设、风险管控，开辟海外新赛道。

十一冶建设集团有限责任公司聚焦做精“王牌”业务、做优“名牌”业务、做大“新兴”业务，驱动“双轮”市场，发挥比较优势。同时，以“协同创效年”为抓手，将降本理念贯穿项目管理、招投标管控、物资采购全过程，通过深化精益管理破解瓶颈，以各部门协同联动提升经营质效。

由此可见，有色建设企业转型的关键，不在于简单扩大业务边界，而在于提升主动创造价值的能力。只有从“按图施工”转向“主动赋能”，从单一履约转向全周期服务，企业才能真正把项目做成经营单元、把技术做成竞争优势、把管理做成增值能力，在行业调整中实现高质量发展。

破局路径

以全周期能力构筑竞争优势

行业步入深度调整期，传统施工模式红利逐步消退，有色建设企业应依托综合实力开辟全新增长空间，从多维度探寻转型破局路径。

首先，要从“项目思维”升级为“全周期价值思维”。建设企业在项目前期阶段，要主动深度参与项目整体方案优化、生产工艺选型、项目投资效益测算、科学施工规划编制，依托专业技术优势助力合作方压缩前期投入、优化投资结构；项目建设中期，统筹联动设计、采购、施工三大核心环节，打通业务协同壁垒，最大限度减少施工返工、人力物力闲置、多方对接推诿等低效问题；项目竣工后期，积极向设备试运行、厂区运维托管、矿山全域托管、跨境产业资源合作等后端服务领域延伸拓展，打造长效稳定多元化收益渠道。

其次，推动精益化管理下沉至项目全流程。精益化管理绝非单纯压缩成本，而是让成本、进度、质量、安全、现金流都处于可视、可控、可纠偏状态。中铝国际在工作部署中强调商务造价、项目回款、项目履约全要素管控，并提出“项目化、清单化落实模式”，这说明企业已经把改革重点从宏观约束转向体系执行。

此外，要形成差异化赛道，而不是在同质化市场里低价竞争。对有色建设企业而言，未来真正有竞争力的不是“什么都干”，而在于深耕绿色基建、低碳智能冶炼、境外一体化EPC项目、民生基建配套等细分赛道，构筑稳固且难以复制的专业核心能力。

在赛道多元化布局方面，八冶建设集团有限公司转型布局医养健康产业，于2015年8月成立八冶建设集团金昌康颐医养置业服务有限责任公司。10年来，八冶康颐医养公司从无到有、从小到大，稳步成长为甘肃医养健康产业标杆企业。“十四五”时期，该公司以实干实绩展现了地方国企深耕民生事业、助力应对人口老龄化的责任与担当，在医养产业发展征程上留下了坚实足迹。

行业协会也需要发挥平台统筹作用。有色建设协会施工分会过去几年在工法评审、QC成果、新技术应用工程、优质结构工程、科技成果鉴定等方面形成了制度体系，这些工作如果进一步与企业转型需求结合，就能把单个企业的好经验变成行业共同标准。

从总体来看，有色建设企业的转型，本质上是一场价值创造方式的重建。过去，企业更多靠工程量生存；现在，企业必须靠专业能力、管理能力、技术能力和风险控制能力赢得市场。谁能从“施工承包商”成长为“全周期解决方案提供者”，谁就能在行业周期调整中成功突围，真正实现高质量发展。