初冬的沈阳，空气清冽。在中铝国际沈阳铝镁设计研究院有限公司（以下简称“沈阳院”）27层的办公楼里，你很难第一眼就看出，这是新中国第一家国有设计院、塑造了中国现代铝工业骨架的“老字号”科研院所。

展厅的墙壁上，不同年代的工程项目照片层层叠叠，从20世纪50年代苏联援建项目的图纸，到新世纪在海外拔地而起的巨型工厂，像一部无声的编年史。然而，一种比历史感更强烈的气息在流动——键盘急促的敲击声，会议室里关于技术路线、海外合同和“模拟法人”绩效的激烈讨论。历史与当下，在此形成了一种有趣的张力。

这种张力，始于3年前一纸“科改示范企业”的名单。对许多老牌国企而言，“改革”一词并不陌生，它可能意味着阵痛、彷徨，也可能流于纸面。但对于沈阳院来说，“科改”更像是一次精确的外科手术，主刀者是他们自己，而手术刀是习近平总书记对东北等老工业基地振兴发展提出的“加、减、乘、除”方法论。这场自我革命，迅速在财务报表上激荡出惊人的回响：与改革前相比，企业合同额激增393%，营业收入增长86.7%，净利润更是实现了109%的跨越性增长。

令笔者好奇的是，这套“四则运算”究竟如何在一个庞大的、带有计划体制基因的组织中运行？它计算出的，仅仅是财务报表上的数字，还是一个组织更隐秘的“生命力”指标？

“加法”：在创新的高原上，如何垒起新的高峰？

做“加法”，是所有科技型企业的本能。但沈阳院的“加法”，有着厚重的起点和明确的方向——服务国家战略。

沈阳院企业技术中心

走进企业科研创新中心，景象令人印象深刻。这里不像刻板印象中的研究所，反而更像一个高度浓缩的“创新枢纽”。“3个国家级+5个省级”的研发平台，如同一个个高能反应堆。2024年，在这里诞生的32项科研项目，最终转化出12.9亿元的收入，投入产出比达到1:8.92。这是一个足以令许多市场化企业侧目的数字，它揭示了一个事实：在最前沿的工业科技领域，持续而坚定的国有研发投入，能爆发出极强的市场竞争力。

“加法”的核心是人才。在沈阳院副院长李志国的办公室书柜里，除了技术典籍，还摆着几本略显突兀的管理学著作。他说：“我们过去擅长培养‘技术大师’，但现在更需要‘战略科学家’和‘项目经理’。”这种转变体现在具体行动上：选派骨干赴顶尖高校攻读博士，工作站引入首位博士后，还“挖”来数字化专家。与此同时，内部“孵化”出中铝集团首席工程师和行业设计大师。

最具象征意义的“加法”，是一项海外专利的获批。2023年，沈阳院一项绿色电解铝技术，在多个资源国获得授权；累计1156件国内授权专利、163件次海外专利布局，这些数字构建的，已不仅是技术“护城河”，更是在全球产业规则中的话语权。科研创新中心负责人王宝奎指着一份专利证书说：“过去，我们卖图纸和设备，是‘点’的输出；现在，我们卖的是包含标准、专利和运营经验的‘系统’。这中间的附加值，就是‘加法’的意义。”

“减法”：在组织的迷宫中，如何点亮效率之光？

如果“加法”关乎未来，那么“减法”则直指历史包袱。对任何大型国企而言，机构臃肿、层级冗杂、反应迟缓，都是比技术落后更顽固的“慢性病”。

沈阳院铝工业节能环保技术国家地方联合工程研究中心

沈阳院的“减法”，始于一场全员竞聘。人力资源部部长孙起回忆，方案公布时，压力空前。改革没有妥协，遵循的是“集约化、扁平化、专业化”的冰冷逻辑。职能部门被整合，管理层级被压缩。更关键的是，它打破了“编制”的隐形天花板，全员重新竞聘上岗，让“能上能下”从文件走进现实。

但最具颠覆性的“减法”，是一项被称为“新型模拟法人”的制度设计。它将庞大的设计院，切割成8个独立核算、自负盈亏的“业务单元”。每个单元如同嵌入母体的创业公司，负责人对利润、现金流和人才负全责。

一位年仅35岁的业务单元负责人十分感慨：“感觉就像从航母上的一个部件，变成了驾驶冲锋艇的船长。过去面对客户临时需求要层层请示，现在我和团队可以直接研究拍板。”“减法”减掉的是审批的锁链，增添的却是市场的压强和决策的胆魄。效果直接体现在效率上：改革后，企业全员劳动生产率较改革前增长61%。

“乘法”：当党建嵌入项目，能催化出何种化学反应？

在西方管理学的框架里，很难找到与“党建引领”完全对应的分析模块。但在沈阳院的改革公式中，它是关键的“乘数因子”，其目标是实现从“物理叠加”到“化学融合”的质变。

沈阳院召开2025年上半年党建和生产经营工作会议

这种融合拒绝空谈。在沈阳院，笔者听到一个海外项目的真实故事。“一带一路”某重点项目，技术难度极高，跨国协调复杂。项目组成立党员突击队。队长并非专职政工干部，而是项目电气专业负责人。在项目最艰难的调试阶段，党员技术骨干带头冲锋，连续72小时坚守在设备旁，逐项攻克难关。最终项目提前投产，党建考核指标直接与技术方案的通过率和客户的满意度关联。

沈阳院党委的工作，远不止于此。他们的一项重要“软性”工作，是化解改革带来的“文化摩擦”。当“模拟法人”单元开始计算每一分钱的成本时，过去兄弟部门之间“帮个忙”的协作模式受到冲击。沈阳院党委没有简单地批评或说教，而是牵头组织多场“跨单元协同创新研讨会”，通过搭建沟通平台，让摩擦在共同解决具体技术难题的过程中，转化为新的合作规则。

党建在这里，不是悬浮的口号，而是深入治理结构的“锚”，是破解部门墙的“楔子”，更是在激进的市场化改革中，守护组织凝聚力和价值观的“压舱石”。

“除法”：在风险的暗礁中，如何为航船扫清航道？

改革激流勇进，“除法”的意义在于系统地识别和排除风险，确保企业航船“不触礁”。

沈阳院设计的印尼BAI氧化铝项目

随着全球经济一体化的深入发展，“出海”已成为中国企业的必然战略选择，与此同时，也面临着全球经济不确定性、地缘政治波动和国际市场复杂性等多重挑战。作为国内有色金属设计领域的“国家队”，近年来，沈阳院将“科技+国际”定为双轮驱动战略，海外业务占比持续攀升。

沈阳院副总经理班辉给笔者展示了一张世界地图，上面用不同颜色标注了40多个沈阳院已进入的国家和地区。他介绍道：“每个颜色代表不同的风险等级，对应着从合同条款、保险方案到应急预案的一整套组合策略。”在某个政局不稳的国家，沈阳院正是凭借前期深入的国别法律研究和严格的项目履约管理，在合同纠纷中牢牢掌握了主动权，维护了国家和企业的利益。

内部的“除法”，则关乎企业治理的现代化。2023年，沈阳院首届董事会及5个专门委员会成立，其中，外部董事占多数。这意味着，重大战略决策不再仅仅是内部循环，必须经历更严格的商业逻辑审视和风险评估。一位外部董事告诉笔者，他曾否决了一项看似利润丰厚但技术路线过于冒险的提案。“‘定战略、防风险’不是虚职，我们的责任就是带来不同的视角和更冷静的判断。”

在沈阳院采访时，笔者试图寻找一个能概括这一切的象征。目光最终停留在院史馆入口处，那里挂着一幅老照片：中华人民共和国成立初期，一群年轻的知识分子在简陋平房前，围着绘图板热烈讨论。照片下的说明写着：“马路湾精神”——以一为基、勇争第一。

74年后的今天，企业精神有了新的注脚。改革的所有“运算”，最终都要作用于人。笔者看到，一位因“模拟法人”改革而压力倍增的中层干部，在深夜的朋友圈分享技术突破的喜悦；一位海归博士，因为院里一个前沿的铝电解研究课题而选择留下；更多年轻工程师的名字，开始出现在国家标准会议的参会名单和重大项目的负责人一栏。

沈阳院的“科改”实践，其价值或许不在于提供了一个可以简单复制的模板，而在于展示了一种可能性：一个带有深厚历史印记和体制基因的大型组织，如何通过一套清晰、坚定且富于智慧的“算法”，主动完成一场静默的基因重组。它解答的不仅是如何提升效率和利润，还是新时代国有企业如何重新定义自身“创造性活力”的深刻命题。

改革仍在进行。当被问及未来最大的挑战是什么时，沈阳院党委书记、董事长周凤禄沉思片刻后说：“是如何让我们这套‘四则运算’系统，具备持续的自我迭代和进化能力。今天的解，可能是明天的问题。”这或许正是所有改革最深邃的隐喻：它永远是一道进行中的方程式，没有最终的答案，只有不断逼近真理的求解过程。