变“葡萄现象”为“石榴效应

2016年09月30日 8:58 3222次浏览 来源:   分类: 新技术

  

“一串葡萄体形很大,看上去是一个整体,但虚大而不结实,更形成不了合力,单体还容易脱落。一个石榴虽然个头小,但因为籽粒之间紧密团结在一起,聚合汇成合力。”云南冶金集团党委书记、董事长田永将企业凝聚力和竞争力的关系作了形象比喻。作为云南省属骨干企业“一把手”,田永认为,云南省属企业深化改革要实现的一个重要目标就是要变“葡萄现象”为“石榴效应”。
企业经营管理中的“葡萄现象”,就是大型国有企业集团看似一个整体,但下属企业和业务板块在经营上却各自为阵、难以形成合力,极大地削弱了集团的凝聚力和执行力,增加集团内部管理成本,从而降低集团的行业影响力和竞争力。而“石榴效应”则与之相反,就是集团下属各企业紧密团结在集团周围、各业务板块按照集团的发展需求协调运行,有效促进集团整体竞争力和行业影响力的提升。
变“葡萄现象”为“石榴效应”,其实就是在深化改革中推动企业“瘦身健体”,将那些无发展潜力的业务“赘肉”在改革中逐步去除,或者在深化改革的“锻炼”中变为强健有力的“肌肉”,更重要的是通过不断创新,把发展潜力大的业务做精做强做大,为企业实现可持续发展提供源源不断的支撑。
和其他省属企业相比,云南冶金集团是先有企业后有集团,业务具有明显的多元化特点,业务构成颇有“葡萄现象”。长期以来,云南冶金集团存在资源集中度不够、业务协同能力不足,这种“集而不团”的局面带来的结果就是制约集团资源整合能力、资产经营和资本运作水平。
从政府部门(原云南冶金工业厅)改制组建而来的云南冶金集团,具有浓厚的管理行政化特点,企业管理成本高、运行效率低。如何把“葡萄现象”提升为“石榴效应”,这就要发挥国企具有党组织的优势,通过国企改革,推动国企管控转型,以适应市场的新常态。
“用行政手段整合资源,用市场手段实现资源价值提升。”田永说,国企改革要以市场为导向,尽可能地提供为市场所需要的产品和服务、甚至开创新的产品和服务引领市场需求,同时也要发挥国有企业的组织优势,激发国有企业干部职工所具有的大局意识和责任感,让干部职工在改革中凝心聚力,形成企业转型升级的内生动力。
云南冶金集团推进管控转型的思路是:依托集团平台建设,形成集团内部互联互通,实现业务协同和集群发展。具体来说,就是按照“内聚外合”的方式,坚持“适度分散、相对集中、合理归集、注重实效”的原则,创新思路、激活机制,有效整合和优化配置内部资源,对内深化改革、形成内部市场,对外开放合作、创造新的价值。在管控转型中,云南冶金集团采取“扭螺丝”的方式,找准着力点和平衡点,不断调适、循序渐进、注重实效,最终变“葡萄现象”为“石榴效应”,解决好发展中的“集而不团”问题。
虽然身为省属国企“一把手”,但田永一直认为领导干部是企业发展中最短的短板,“企业补短板关键要从管理团队和领导干部入手。”田永将企业比作一个木桶,而这个木桶牢固与否取决于箍桶的抱箍,“木桶牢不牢,就看抱箍的力量。”企业领导班子团结与否、有没有形成发展合力直接关系到国企深化改革的进程。“领导班子是企业发展中的短板,班子中的‘一把手’又是最短的那块板。”田永说,木桶能装多少水,取决于最短的那块板,也就是领导班子的战斗力和凝聚力发挥,特别是主要领导作用的发挥,因此,企业深化改革就要从企业领导班子改起,从“一把手”改起。
对于降成本,田永有自己的看法,“成本既是一个市场要素,又是一个社会要素,它关系到企业生存的底线、干部安全的红线、职工队伍的风气。”他认为,降成本要从企业生存发展的底线、企业领导干部的个人安全红线和职工队伍的风气考虑,因此,云南冶金集团突出强调“抓成本、求生存、保安全、正风气”。

责任编辑:李幼玲

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