何谓先进？百度百科曰：位于前列，可为表率。
　　笔者陋见，它是一股敢为人先、大刀阔斧的力量，是一份兢兢业业、脚踏实地的坚持，是一种聚沙成塔、携手共进的协作，是从一个个平凡岗位中走出来的不平凡的楷模。
　　海亮大家庭里也涌现出了这样一批先进，有个人，也有团队。相同的是，他们身上有我们一直在寻找的宝藏。

　　楼贤奇
　　海亮安徽铜业总经理、2015年度“劳动模范”

　　阵痛过后，开疆拓土
　　2014年底，海亮股份给旗下安徽铜业下了一份2015年的利润指标——1950万元。把这个数字放在两年前，楼贤奇连想都不敢想。
　　“2013年，我开始全权负责安徽铜业的经营管理。”这是楼贤奇首次独挑大梁，也是他职业生涯中一个重要的转折点。然而，公司现状是个大难题。
　　楼贤奇回忆道：“2011年刚到安徽海亮时，当地铜管业并不发达，很少有同行，因此，没有熟练的技术工人。虽然公司招聘了很多员工，技能却明显不足。”员工队伍大而不精，产品不过关，市场不认可，刚起步的安徽铜业就像稚嫩的婴儿，内外发展条件都极为脆弱。
　　没有丝毫犹豫，楼贤奇大刀阔斧地开始了一系列整顿措施。无论是一线车间，还是管理岗位，“人”都是最关键的命题。第一年，楼贤奇的工作日程里有一项，就是深入到一线车间，示范规范员工的操作行为。不仅如此，楼贤奇重建了一线员工的薪酬体系，让每个人都有公正有效的薪酬；培养一线员工的操作技能，普及基本管理概念和工作规范；将基层、中层干部送出去，学习深造，提高自身管理水平和职业素养。
　　管理上，楼贤奇引进了现代企业管理模式——5S现场管理法，即整理、整顿、清扫、清洁、素养；TPM全员生产维护，以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系；QC质量控制，推动产品品质提升……
　　忙碌了一年、投入了一年、改革了一年，安徽铜业挥别了阵痛期，进入了发展的快车道。
　　“小兵”的目标是“大将”
　　不想当将军的士兵，不是好士兵。市场和品牌的认可度上升后，楼贤奇考虑的是另一个问题：如何扩大市场占有率，将安徽铜业从一名“小兵”升级为一员“大将”。
　　“要想在市场上打开销路，不断获得利润，产品创新和成本控制是重中之重。”楼贤奇说。
　　在生产线升级、成本控制上，楼贤奇带领着团队下了一番苦工：建立污水处理站，制定废油回收再利用流程，对排放污水及车间产生的废油进行处理，做到标识清晰，堆放分类，循环使用，降低生产成本，并对操作人员进行专门的培训，严格填写各类台账；采购工业洗衣机，对车间使用手套进行清理，实现了二次循环使用；推行峰平谷电考核机制，制定考核指标及绩效考核方案；推行作业标准化；建立三个成本中心，进行成本控制指标考核；生产部实时监控物料流转，减少存货周转时间；车间耗材定额发放，制定管理制度及领用标准，严格按标准执行；废旧工、模具及有形耗物全部采用以旧换新政策，集中分类处理，不得随意丢弃……
　　从生产一线开始，到小组组长、生产装备技术科长，到如今安徽铜业的总经理，一路累积，楼贤奇凭借10多年来对海亮铜业的熟识，依靠自身经验，带着团队创下了又一佳绩——2014年，以1100万元的佳绩超额完成了利润指标。
　　“信息化”助飞，再次扬帆起航
　　工业4.0的核心是制造业的信息化。显然，楼贤奇也紧紧抓住了这个精髓。
　　近年来，安徽铜业迅速建立SAP、ERP系统，对公司经营业绩和业务运作进行监督、指导，有效的系统运用，使公司的高层管理者可以更直观、更全面的了解公司的生产经营状况，更便捷的制定绩效考核指标，为决策者提供更准备的依据和大量的数据、信息，避免了决策的主观性和盲目性。系统的上线能够帮助固化企业流程，从而实现管理的流程化和高效运营，推动公司严格按照管理/业务流程运作，实现从人治到法治的过渡，实现公司运作和信息的集成与优化；使来自不同部门间的信息透明化和充分共享；成立微信、QQ工作小组，对生产管理过程中存在的问题进行实时反馈，具有很好的应急响应机制；运用订单系统，实现了从订单启动到产品入库整个过程的跟踪与控制……
　　插上“信息化”的翅膀，安徽铜业如虎添翼。2015年，它的业绩再次让众人惊艳——利润达2450万元。如今，它已经是格力、美的、海尔等国内知名空调企业的重要供应商。
　　“安徽铜业已经进入成熟期，我们接下来要做的是稳扎稳打，巩固已有的市场，挖掘市场的潜力。”楼贤奇坚定地说。