郭学军和李大新，是中铝国际（天津）建设有限公司2015年签订协议的一对师徒。一年前，来自山西河津和东北长春的他们素不相识，一年后，作为公司优秀师徒代表，他们报告了在吕梁项目部工作学习情况。李大新，26岁，毕业于山西吕梁学院，天津建设是他步入社会的第一个工作平台。野外施工的风餐露宿，使这个学生娃脱去了稚嫩。他说：“过去的一年，我学到了很多施工经验，学会了测量仪器的使用、看图纸的方法和施工组织流程。在学习过程中，我深刻体会到书本知识和实践的巨大差别，感受到了团队合作的巨大能量。”
 
       “岗位定制”——培养专业化、专家型岗位人才
       新员工入职后，天津建设会根据岗位设置，结合员工的意愿和专业特长，为每名员工确定适合他们发展的工作岗位，努力培养专业化、专家型岗位人才。师者，传道受业解惑也。在师傅的选择上，该公司也严格把关，明确资格和条件，选择一批思想品德好、业务能力强、责任心强、经验丰富的员工担任师傅，原则上都是公司业务主管及以上人员，规定1名师傅最多带3名徒弟，以保证培养员工的效果。
       2001年以来，该公司每年都通过校园招聘引进青年员工，经过十几年的培养和打磨，大部分员工已经成长为公司的中坚力量。史启刚，2002年一毕业就来到天津建设，经过山西华圣、陕西金岭金矿、宁夏项目的历练，如今的他已担任公司最大的在建项目——天津东丽区新立还迁房项目经理。新立还迁房项目是天津建设截至目前单项合同额规模最大的项目，建筑面积30万平米，合同值达10.8亿元。3年来，史启刚项目团队在现场安全文明工地和实体工程质量控制方面树起了样板，成功获得“天津市观摩工地”和中铝国际“标杆项目”荣誉称号，受到社会各界和中铝国际的充分肯定和一致好评。
       随着建筑工业化构建生产工厂化、现场装配机械化转型，项目管理也在探索新的管理模式。施工总承包，过去一直是天津建设的核心业务，长期处于产业链低端，在白热化的行业市场去竞争，难免步履维艰。目前，该公司确定投资+开发+施工建设+运营的“一商变四商”战略转型后，也更加注重复合型人才的培养。
   
       “人才兴企”—— 优秀人才是这样炼成的
       人才兴企、品牌强企、文化聚心、合作发展，从2008年以来，天津建设秉承这一发展理念，把人才培养放在首位。
       为确保师带徒落到实处，该公司制定管理办法，全过程进行监督管理，每季度进行统计分析，要求师傅每季度制定学习计划并进行学习评价，徒弟根据学习计划写出工作总结。如果协议期间师傅工作调动，将及时调整新的师傅。师傅教的好不好，徒弟的表现是最有力的证明，而徒弟的学习效果，却由年度考核测评结果来说话。为确保考核的公平、公正，公司成立了工程技术组、管理组和财会组3个评定小组，分别从岗位应知应会内容、答辩、职能部门对各岗位人员工作能力和工作态度的考核、所在单位负责人对员工工作能力和工作态度以及师傅评价考核4个方面逐一对新员工进行综合评价并予以奖励。
      
       “知行合一”——关于施工企业青年员工成长的思考
       青年人成长有共性的规律，但不同行业的青年成长有着不同内涵和特点。施工建设者的工作就是融汇已有的知识和经验，创造性解决施工生产中出现的新问题，是一个不断将知识运用于实践，并在实践中检验和提升知识的过程。相比其他行业，施工企业提倡“学中干，干中学”，更注重实践在青年人才成长过程中的作用。
       一名项目经理的成长，至少需要5~6年的时间和锻炼。该公司根据不同时期的发展特点，分为新员工、基层员工和核心员工3个阶段进行培养。新员工阶段为期一年，培养目标是尽快完成由学生到职业人的角色转化，了解施工企业与项目工作环境及特点，了解并认可企业文化，为下一阶段独立完成岗位工作做好准备。基层员工阶段时间为4~5年，要求熟练掌握岗位规范和标准，掌握本专业领域的理论和方法，能够独立、较好地完成岗位工作。培养方式有两个方面，一是通过参加社会考试、培训获取个人职业发展的职业资格证书，如一级建造师、造价师、会计师证等。另一方面是搭建平台，提供实践锻炼机会。核心员工阶段是将青年员工培养成为满足公司发展需要的项目专家型技术人才和综合型管理人才。该公司通过内训师、业务主管、技术负责人选拔，使优秀人才脱颖而出，走上专业管理岗位。
       2016年，该公司新员工完成了入职培训，全部被分配到天津新立、蓟县等在建项目，开始了基层岗位锻炼。在一批批新员工成长的过程中，天津建设师带徒的培养模式也愈臻成熟，真正做到人才兴企。