有色建设行业如何过“冬”?

2014年08月19日 16:29 6037次浏览 来源:   分类: 建设工程   作者:

  8月13日,记者参加了中国有色金属建设协会施工分会的六届四次理事会,会上公布的数字表明,今年上半年30多家有色建设企业基本上都没有做到时间过半、任务过半。会议代表普遍认为,建设行业的冬天真的来了!而且这个寒冬或将持续3至5年。面对严峻的建筑市场,有色建设企业怎么办?企业又将如何应对?对此,与会代表们进行了广泛、深入的探讨和交流--
  马文洲:平稳过渡,把主战场转到海外
  十五冶金建设集团有限公司 董事长
  建设行业的寒冬已经来了,企业的改革、改制是必由之路。但如何改需要探讨。我们的做法是,把主战场转到海外,加大海外工程的开发力度,对此,我们成立了专营海外工程的海外公司,深入研究国外的人文、地理、社会环境,逐步加大海外工程的开发。最近,中央在研究分析当前经济形势时指出,世界经济形势错综复杂、国内经济环境出现复杂变化,我国经济运行正面临着一些困难,特别是出现了一些可能引发经济下行和风险增大的边际变化。当前复杂严峻的经济形势给十五冶带来了严重挑战,而且挑战在短期内还无法彻底消除,为适应当前经济形势的变化,十五冶在海外的发展思路是,加快推进“走出去”步伐,密切关注我国对外经济合作动向,巩固与一些大型企业既有良好合作关系,积极寻求与拥有海外投资项目的企业集团建立新的合作关系,加大国外市场开发力度,努力扩大海外市场份额。防范国外项目管理风险,高度重视国外项目管理,吸取国外项目管理中教训,加大国外项目监控,及时掌握运行动态。
  当前宏观经济形势的变化对建筑业发展造成了严重冲击,我们有色施工企业面临着巨大的市场转型压力,但我们坚信,只要我们努力适应新常态,紧跟国家投资方向,积极推动经营结构调整,保持管理定力,坚持稳中求进,我们有色施工企业就一定能克服转型的阵痛,挺住转型的压力,实现健康平稳发展。
  刘大能:延伸产业链,解决灯下黑
  七冶建设有限公司副总经理
  面对不利的形势,我们的主要应对措施是,以产品多元、加快转型、推动跨越为方向,以区域化发展为手段,省内、省外和国外相结合,多方开拓新市场,及时调整内部资源配置,着力发展民用、市政设施工程及国外工业工程项目,做好大市场、大客户、大项目的深度开发。
  以加大债权清收力度与进一步拓展融资渠道相结合,确保生产经营对资金的基本需求。公司将在前两年专项开展债权清收的基础上,加大债权清收工作力度,分别实行激励机制,加快债权资金回笼。同时,扩大与金融机构的合作面和增加融资品种,提高银行授信额度,探索直接融资渠道,建立企业内部融资平台,强化内部资金调剂功能。
  全力推进公司产权制度改革,积极、努力引进战略投资者,尽快实现公司产权多元化和混合所有制经济,建立完善现代企业法人治理结构,促进公司市场、资金、人才、技术、资本要素的优化和企业综合实力全面提升。
  刘跃辉:深化企业改革,促进转型升级
  八冶建设集团有限公司 总经理
  我们的做法是多元化经营、区域化经营、专业化经营、国际化经营,并积极发展混合所有制,促进管理转型升级。特别是在资本运作方面,大力拓宽融资渠道,建立了良好的银企合作关系,目前合作银行达13家,总授信额度已达28.7亿元,并吸纳企业及民间资本6800万元,实现了融资渠道多元化。
  利用资金参股效益好的企业也是我们新的举措,投资参股的酒钢冶建、河套水务收益良好。新参股的甘肃金泰光伏项目已并网发电,金昌农商银行经营良好;投资建设的河西走廊最大的商业综合体即将正式运营;投资兴建了科技大厦、兰州新区基地等,企业资产大幅增加。小额贷款、投资担保、资产运营公司的各项业务持续扩大,公司资本运营收益快速增长。
  今后的发展思路是,大力发展总承包业务,拓展新的市场领域;发展高端装备制造业,打造上市公司;坚定不移地实施“走出去”战略,着力开辟国际建筑市场;利用城镇化和棚户区改造的政策机遇,促进房地产业快速发展;继续做好投融资业,提高企业资本运营的水平和效益。我们将与时俱进的继续解放思想,创新发展思路,积极探索进一步深化企业改革的路径,将企业体制机制调整到最优,将企业发展潜能发挥到最佳,努力使八冶公司实现第二次腾飞。
  管拓:拓宽新渠道,实现战略转型目标
  中十冶集团有限公司 副总经理
  我们企业面临的不利因素是:国家整体经济形势处在调整期,国家投资拉动速度有所放缓,建筑市场竞争更加激烈。加之我公司也正处于调整的阵痛期,客观来说,新承揽施工任务将更加艰难。
  中国黄金集团内部的投资额在压缩,设计在不断优化,利润空间也在不断压缩,赢利能力减弱。中十冶内部机构设置不合理,改革调整不到位,导致奖罚不明,分配不公现象仍然存在。近三年来的管理改革和结构调整,在部分员工特别是部分领导干部思想上仍然未得到重视,行动上不统一。公司的在建项目数量仍然较多,实际管理能力薄弱,存在的安全风险、经济风险系数仍然很高。
  总之,我们的短板是结构单一,多元化是我们今后的发展方向,下阶段我们将面向城镇化建设、面向海外。打开突破口,拓宽新渠道,全面实现战略转型目标。
  张银环:抓机遇,实现跨越式发展
  十一冶建设集团有限公司副董事长
  今年将积极开展多层次、多渠道融资,进一步扩大融资总额,在做好可行性研究的前提下,大胆推进BT项目、投资参股、生物质发电、房地产、城镇化及安居工程等领域的投资。继续关注、加强与一些大集团进行保理业务和开展贸易投资项目合作。确保完成今年25亿元以上的资本运营总量,促进公司的规模和效益同步快速增长。
  抓好联营合作、项目承包以及成本管控等,同时重点加强对投标阶段的合同签订和推行项目经营全过程负责制,以及加大对工程结算、清算和债权回收力度等管理。建立以市场为导向的薪酬体系,逐步向市场接轨。
  积极探索房地产业对外土地开发经营新模式;有效利用好现有的优质厂房资源,积极与有实力、有诚信的投资者进行互利经营;继续推动矿山板块发展进程。力争在“十二五”末,这三个板块的营业收入能占到集团公司总收入的25%~30%。
  加强日常技术管理,积极开展科技成果、工法、标准、专利活动及各类申报工作。组织做好中长期集团科技发展规划的编制,注重抓好科研项目的实施。积极推广绿色施工,实现“四节一环保”目标。采用新技术、新工艺,特别是建筑业10项新技术,以及优化施工组织设计和施工方案,科学组织施工管理,有效降低生产成本。进一步巩固信息化建设成果,抓好后续推广应用,充分发挥信息化助推企业加快发展的有效作用。
  黄国保:实现转型升级,推动企业可持续发展
  中色十二冶金建设有限公司副总经理
  随着公司业务的不断扩张,企业的管理跨度越来越大,为强化管理职能,提高决策效率,实现业务管理重心下移,我们着力构建施工管理、投融资管理、产业化管理和存续管理四大管理板块构架。为夯实企业管理基础,提升企业管理水平,今年以来,我们着力开展大项目、大平台、大品牌、大职能和大能力五大工程建设。
  今年,我们将打赢融资工作、双清工作和二级公司模拟法人战役,保障企业健康运行。融资工作方面,我们坚持“依靠总部,但不依赖总部”的工作思路,独立自主探索自身融资渠道,保证企业正常的生产经营和高端市场发展的资金需求。“双清”工作方面,我们将强化工程结算,加快资金回笼,进一步明确应收账款和存货的清收目标,建立周报制度,落实责任人,确保双清工作成效。二级公司模拟法人运作方面,进一步明确建设公司与二级公司之间是以产权为纽带的“母子”关系,各二级公司之间是以合约为纽带的“兄弟”关系,建设公司实施战略管控,二级公司由过去的成本中心转变为利润中心,发挥其市场主体地位作用,实现独立核算,自负盈亏,自我发展。
  我们将大力推进改革创新,激发各个层面的活力和动力。对内,不断优化公司的管控模式,简化总部的决策流程,建立运转高效、反应快速的市场化运行机制,实现靠制度、靠规则管理企业;对外,遵循市场规则,积极融入市场,参与市场竞争,使各二级公司真正成为市场的主体。在此基础上,全面启动公司的体制再造,进一步激发各个层面的活力和动力;用足用好社会和个人的资金资源、技术资源、人脉资源和信息资源,加快培育开放合作的新优势,形成全方位开放经营的新格局。
  王庆:稳中求进、多元发展、互融共进
  十四冶金建设公司副总经理
  目前,外部环境仍将面临不确定因素,世界范围内新的经济增长动力源尚不明朗;国内改革发展稳定的压力很重。转方式、调结构的任务艰巨,国家对产能过剩的政策调控、建筑业原材料成本、劳动力成本的上涨预期等可能给建筑业的发展带来一定的影响。我们的主要做法是:
  坚持稳中求进的总基调,在保持集团发展规模的同时,强化企业管理,提升发展质量,做到稳中有快、稳中提质、稳中增效,确保集团持续健康发展。在保持规模发展的同时,进一步深化企业改革创新,进一步加快产业转型升级,进一步提升经济运行质量,进一步注重科技进步、人力资源开发、品牌建设和文化建设,进一步提升核心竞争力,全力推进向质量型、效益型、集约型、科技型企业迈进,提升集团综合实力。
  充分发挥国有企业影响力、集团化平台和社会资源的优势,整体谋划建筑业、房地产业、开发投资业、制造业四大板块的互融共进运作模式,并使其他相关多元产业运行有效,切实支撑好集团协同化经营。继续大胆探索实践,在股权多元的实施上找到更好的方法、更全的制度、更优秀的队伍,并适时对集团内部部分企业实施股份制改造,凝聚引导多种股权形式的二级企业,发挥混合所有制经济的优势,大力开拓市场、承揽项目,为集团发展增添活力。
  继续加大建筑主业高端市场的经营力度,积极巩固传统的工业建设和民用建筑市场,重点拓展我省水利水电基础设施、城市综合体以及新型城镇化建设市场,加大市政环保、公路、矿山等市场的开拓,通过整合资源的发展模式积极开发州市市场,探索借船出海的模式,携手大企业大集团共同开发省外、海外市场。加大房地产开发、园区开发、工业制造、物流和物资贸易等业务板块的拓展力度。
  宁和球:设置一体化管控体系,为转制打基础
  五矿二十三冶建设集团有限公司 总经理
  当前,我国工业化高峰正逐渐过去,建筑企业的发展也进入新阶段,以粗放经营和廉价劳动力为竞争优势的传统模式难以为继,建筑企业必须升级与转型。信息化作为当前最先进的生产力,将信息技术与传统建筑产业相结合,利用信息技术改造、优化企业的业务流程、资源分配体系和决策机制,是推动建筑企业升级转型的重要抓手。为此,五矿二十三冶为了实现跨越式发展,不惜重金选择世界一流的ERP软件商和咨询服务商,目的是在建筑工程领域导入SAP-ERP,通过强强联合,树立行业新灯塔,提升企业核心竞争力。
  信息化是为企业发展战略服务的。为了助力五矿二十三冶“成为优秀的工程总承包企业集团”的愿景以及实现“聚焦、转型、协同”的发展战略,我们把项目目标设定为建立一个“以成本管控为核心,以支撑五矿二十三冶集团业务发展和管控变革为目的”的经营管理平台,满足企业优化运营和加强管控的需要,通过财务管理、工程项目管理、物资管理、销售管理的模块实施,建立财务业务一体化的信息系统,辅助提升五矿二十三冶的资源配置能力及运营管控能力。以数据标准化及系统集成化工作为基础,实现“成本管控、资金集中、采购集中”。
  当然,“企业信息化只有起点,没有终点”。我们将在今后工作当中,与埃森哲、SAP精诚合作,把五矿二十三冶的ERP项目打造成建筑工程行业真正的“灯塔”项目。
  张恒祥:精细管理,着力培养自己的主干施工队伍
  金川建设公司总经理张恒祥说,长期以来,由于历史和地域的原因,我们西北地区的建筑业普遍存在着技术力量偏低、企业创新能力不足、融资渠道狭窄、盈利能力不高、人才资金缺乏等先天不足的弊端。随着经济全球化迅猛发展和改革开放的进一步深入,企业通过脱胎换骨的改制重组,类似我们这样的建筑企业逐渐以其经营适应性强、市场反应快捷等优势得到快速发展。
  面对建设行业的寒冬我们将大力培育强化富有生机和活力的企业发展理念,确立出适应市场竞争保持持续发展的经营战略。从而创新项目管理模式,最终创建精品工程。剥离非主导专业,将经营业务相对独立的装饰、混凝土制品等业务从公司专业承包资质中剥离出去,成立全资子公司或引进外部资金改制成立混合所有制经济的股份公司。充分发挥混合所有制企业机制灵活,市场开拓能力强等诸多优势,进一步发展壮大公司非主导产业的经营能力。
  特别是在施工方面,着力培育自有施工力量,以达到高效管理、提高诚信。  

责任编辑:三金

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