国企改革的方向是朝着现代企业制度迈进，而发展混合所有制经济，实行股权多元化是我国在市场经济条件下发展社会生产力、搞好国有经济、巩固和发展公有制经济的重要战略，也是现代企业的一个显着特征。党的十八届三中全会指出，国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，“混合所有制经济”已成为当下提及较多的一个热词。
　　近年来，有色金属行业内多家企业的混合所有制经济运行得方兴未艾，已经有了不少成功的案例。中铝公司把积极与民营企业合资合作，与民企对标作为战略转型，早日脱困的法宝，所属企业推行混合所有制的比例逐步提高。2013年2月3日，宁夏发电集团公司正式更名为中铝宁夏能源集团有限公司，该公司股权结构为中国铝业占70.82%、宁夏国投占17.96%、北京能源投资集团占5.66%、宁夏电力投资集团占5.56%。中铝宁夏能源集团逐渐成为中铝标志性产业示范载体，而该集团的成功运营只是中铝公司实施股权多元化的范例之一。
　　在众多的成功案例中，中国有色集团在中南部非洲的投资开发最具代表性。该集团将“走出去”、发展混合所有制企业确定为发展战略，自1998年走进非洲，16年来创造了多个“之最”，在提高中国有色集团的核心竞争力同时，也拉动了当地的就业和经济发展，结出了累累硕果。
　　上述实践表明，一个现代化的国企应吸收境内境外其他非国有资本参与投资，形成企业产权多元化、所有权与经营权相分离、产权份额可流转等基本特征。
　　在全球经济一体化的大背景下，我们确实需要一批具有很强国际竞争力的大企业集团，混合所有制经济对于提高资源配置率、深化国企改革、促进国企与民企的优势互补起着不可或缺的作用。但是，受到许多客观因素的影响，在国企中发展混合所有制经济，仍然存在一些瓶颈：
　　国企内部三项制度（劳动、人事、分配）改革相对迟缓，在体制机制上尚未与市场完全接轨。而这三项制度的配套，恰恰是国企改革的基础。现代企业管理制度要求，要根据股权比例合理构建股东会、董事会、监事会，形成出资者、董事会、经理层和监事会定位清晰、权责对等、有效制衡的决策执行监督机制，然而传统国企的党委会、职代会、工会与股东会、董事会、监事会的关系如何处理？会不会产生新的管理障碍？
　　混合所有制在央企母体层面进展缓慢。现阶段央企总部层面的所有制改革在很多地方还只是停留在探索阶段，没有取得实质性的进展。造成这种格局的原因，一是在于过去多年的发展和政策性重组中，国企总部因为强大的政治优势，积攒了许多资源，集合了强大的融资能力，即便面临亏损，不到万不得已，出于利益集团的考量，不愿意迈出这一步；二是国有股东过于强势，取代了其他参股公司的话语权，让民营参股公司望而却步；三是多年延续下来的模式，让央企掌握了整个产业链的控制权，在市场竞争白热化的今天，国有大型有色金属企业盈利能力下滑，巨亏屡见不鲜，而民营企业异军突起，非公有制股本宁愿小打小闹，也不愿意与央企深度合作，以免被拖向泥潭。
　　有人担心在推进混合所有制改革中，特别是以民营企业为主导的混合所有制模式中，会不会出现资产流失于战略管控？为此，国务院国资委副主任黄淑和指出，下一步推进国有企业股权多元化改革、发展混合所有制经济的基本思路是加快推进国有企业特别是母公司层面的公司制、股份制改革，进一步优化国有企业股权结构。主要采取四种形式，第一，涉及国家安全的少数国有企业和国有资本，可以采用国有独资形式；第二，涉及国民经济命脉的重要行业和关键领域的国有企业，可保持国有绝对控股；第三，涉及支柱产业和高新技术产业等行业的重要国有企业，可保持国有相对控股；第四，国有资本不需要控制并可以由社会资本控股的国有企业，可采取国有参股形式或者全部退出。
　　在有色金属行业推行混合所有制经济要根据国家战略管控的需要，在国家绝对控制的一些行业（如钨，稀土等），不会对外放开控制权；在充分竞争的行业里（如铝、镁等），应该全部允许民间资本参股甚至控股，充分发挥民营企业灵活的体制机制。应该特别注意的是，放开领域要有节奏地放开，不是一下子全放。
　　归根结底，在有色行业内推行混合所有制是一剂良药，有利于提高企业的生命力和竞争力，实行混合所有制也是有色行业实行大企业集团的战略选择。目前，需要突破过去国有大企业狭隘的“自肥”成长策略，及时将“资本化”与“民营化”结合起来，将那些仍处于竞争领域的国有大企业集团尽快融入到混合所有制企业的队伍中来。