11月21日，丰山铜矿采掘运矿班的一名职工在工资表上签名时，兴奋地对笔者说：“以前干多干少一个样，如今，我们实行了计量计件考核，活干得多，工资就拿得多，提高了劳动积极性，收入也比以前有了很大提高。真是越干越有劲呀！”这是该矿自今年9月份实行计量计件考核制以来出现的一个可喜变化。
　　近年来，丰山铜矿针对劳动力严重不足和劳动结构失衡的实际情况，坚持树立精益化管理理念，通过内部挖潜，深化“三项制度”改革，创新人力资源管理，采取多种用工形式，搞活分配机制，提高劳动效率，在人员不断减少的情况下，实现了产量逐年上升。
　　模拟市场运作
　　为增强企业市场竞争力，该矿模拟市场运作，对外实行工程整体外包，努力减少生产和用工成本；对内实行经济承包制，推进岗位绩效考核，取得了良好效果。
　　该矿于2004年进行重组时，大量技术工人和专业技术人员外流，职工在册人数由顶峰期的2000余人减少至目前的1157人，部分一线艰苦岗位长期缺员，人员结构明显失衡。针对此种情况，该矿考虑到如果使用正式职工，几年后会给二线增加安置压力，从而导致二线岗位超员，无法实现人员精简，因此该矿采用了内部定价、工程招标的形式发包给有法人资格的外部单位，由承包单位聘任外用工。截至目前，一线艰苦岗位全部实施了外包，从而有效减少了生产和用工成本。
　　加强绩效管理
　　该矿早在2008年就实行了内部经济承包，对主要生产车间实行“定员和工资包干”，增人不增资、减人不减资；对辅助生产岗位，严格控制定员，并根据劳动强度和作业时间的变化，及时调整人员配置，通过内部挖潜，合理减少用工；在工资分配上，针对各车间供矿量、原矿品位、回收率、铜精矿品位和成本等经济技术完成的情况，该矿每月进行考核，当月奖励完成好的单位；各车间大力推行计件制，按照“多劳多得，能者多得”的原则，实施班组全员绩效管理，激发职工的工作热情，从而提高劳动效率，确保各项生产任务的完成。
　　为有效激发职工工作积极性，该矿不断完善绩效管理办法，根据岗位分类和工作性质、特点，2011年修订和编写了245个岗位说明书，并对绩效指标进行层层分解，建立绩效指标库，实施全员绩效管理，完善了考核办法和实施细则。今年9月1日，该矿采掘车间对掘进充填班、搅拌班、破碎给矿班、南缘运矿班、主井卷扬班5个班组实行了计量计件考核制，至此，该车间已有16个班组实行了计量计件考核制。此举大大提高了工作效率，激发了职工工作的积极性，也解决了生产中人力不足的难题。
　　压缩管理层级
　　近年来，为控制人工成本，结合生产实际情况，该矿整合机构，优化劳动力结构。自2010年以来，该矿先后对个别机关部室进行合并，进行了“大工种”、“大区域”合并改革，班组和工区段实行扁平化管理，将选矿车间、采掘车间调度整合到矿调度，对库房进行了合并，实现了各类材料备件的一级管理。这些改革措施压缩了管理层级，提高了工作效率。
　　该矿针对原有维修队伍整体技术素质低，人员设置不合理，部分岗位设置重叠，导致工效倒挂，职工工作积极性普遍不高，劳动效率低的现象，该矿在内部率先开展试点工作，将采掘、选矿两大车间各类维修人员、部分技术人员集中到机修车间，机修车间统一整合维修人员，负责采掘、选矿设备的大、中、小修，以及日常维护、巡视和保养，选矿车间不再有维修工定员编制。为确保改革取得良好成效，该矿制定了多项制度和激励措施，完善了分配制度，严格做到了按效分配、按技分配、按劳分配，要求每名职工一岗多责、一岗多能。职工工作热情得到了有效释放，变被动维修为主动维修，并积极探索新的设备管理模式，提高了设备维修管理整体水平。今年，该矿又积极响应集团公司“装备制造板块整合资源”的号召，将机修车间移交机电修造公司，由于该矿及早实行大区域工种改革，职工思想稳定，移交工作异常顺利。
　　管理需要创新，创新激发活力。丰山铜矿在人力资源管理工作中不断探索新的工作思路，因时、因地、因人、因物、因事地采取灵活多变的管理模式和策略，解决了管理经营中的各类问题，推动了该矿平衡高效的发展。