地勘单位的资本运营专家
——华东有色地勘局改革发展样本之四

　　“纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运作发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。”
　　——诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家  史蒂格勒

　　如果说“改革”是华东有色地勘局呈现给地勘行业“一曲劲歌”的一个个音符，“资本”则是让这些音符串联起来的旋律。
　　在他们眼中，资源资产资本一体化其实不仅仅是地勘行业主管部门的要求，更是市场规律所然。
　　资源是“三资”中的基础和最为稀缺的环节，地勘单位恰恰与资源关联度最高。然而，我国的地勘单位大多是事业单位性质，体制所限使资本的原始积累尚未完成，资产规模不大，竞争实力不强，而矿业开发风险高、投入大、周期长的特点，使地勘单位很难在这方面有所作为，资金已成为中国地勘单位做强做大的死结。
　　“怀里抱着金娃娃，日子过得紧巴巴”，正是我国地勘单位市场化改革以来的真实写照。
　　于是，资本运作，成为华东有色寄予无限期望的新起点。
　　华东有色地勘局局长邵毅认为，地勘单位想要做大做强，事业性质是一条“死胡同”。只有借力资本，通过借鸡下蛋、以小搏大，才能变“技术存量”为“发展增量”，才能使“沉淀”的资产活起来。
　　为此，华东有色地勘局把资本运作放在头等重要的位置上，成立了资本运营处，引进了融资高手，改变了以往传统的依赖银行借贷负债经营的间歇性融资方式，实现了向银行间市场、证券市场、社会资金等直接性融资方式的转变，利用资本杠杆效应，实现资本的最大增值。
　　他们以全球视野和国际化经营理念领行业之先，率先搭建首个地勘产业资本运作平台，在地质勘查领域率先走出了一条技术与资本相结合的新金融时代发展之路，成为了资源行业中资本运营专家和资本运营市场的矿业专家。

（一）

　　其实在起步之初，华东有色地勘局并无资源底气。
　　2006年，该局只在福建有一个铅锌企业，全局加在一起的矿权面积还不到100平方千米。
　　对于这样一个连“金饭碗”都没有的地勘单位来说，想走企业化路子面临着“无米之炊”的尴尬。
　　通过并购和技改，他们使福建的铅锌企业选矿日处理量提升至1200吨，成为当地第一家日产能达千吨级以上的选矿厂。
　　有了资源，还要研究如何把自有资金使用好。
　　在邵毅看来，道理其实很简单：“资源埋在地下只能是沉默的石头，资金存入银行只能是懒惰的货币。”
　　“以前只要有一点资金就建大楼、建宾馆、搞贸易的这条发展之路首先要被破除。”来到华东有色后，邵毅明确要求，把自有资金作为长期投资、资本运作的起点。他用有限的自有资金投资矿权项目，为向银行借贷打造了载体。
　　2008年的国际金融危机使全球大宗商品价格暴跌，上市矿企资产严重缩水。刚刚进行产业结构调整、恢复地矿主业不久的华东有色，抓住宏观经济波动的有利时机，上演了境外并购的“处女秀”并大获成功。
　　他们以1.3亿元人民币的投资收购澳大利亚上市矿企Arafura公司25%的股份，成为了拥有世界级稀土矿床上市公司的第一大股东。
　　从此，华东有色正式入主澳大利亚稀土上市公司，成功收购海外优质矿山资源，并一举成为了全国地勘系统中首家控股收购海外上市公司的单位。
　　这一以少赢多的成功并购使华东有色敏锐地意识到资本运作正是寻觅已久的、能够充分发掘矿产资源金融属性的金钥匙，也是撬开地勘单位跨越式发展大门的惟一途径。
　　可以说，华东有色的资本运作征程便肇始于这次成功的境外并购。
　　随后，一系列中国地勘单位资本运作零的突破便都贴上了华东有色的标签。

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