案例4：某地勘单位境外项目开展困难重重
　　某企业为中部某省地质矿产局局属企业，主要从事矿业投资、地质技术咨询服务。按照“一区一联盟、一国一公司、一队一基地”的“走出去”工作机制，该公司目前在非洲、亚洲、拉丁美洲的12个国家设立了境外子公司。
　　在境外勘查过程中，该公司遇到了不少困难：受所在国政局、气候条件以及装备、外汇出关、签证办理等影响，项目开展起来往往需要很长时间。与此同时，作为全局走出去的平台，对子公司的服务、管理还处于探索阶段，作为项目主要投资方，除了能够提供相应的技术和商务等服务之外，对子公司和项目在监管上缺乏有效的手段和依据。
　　评析：中国地勘单位走出去多数处于初级阶段，在目的国的选择、组织方式、项目阶段的选择、国外工作经验、资金来源等方面都存在相似问题。如何借鉴经验，避免力量过于分散，少走弯路，选择一条更加有效的路，是“走出去”的地勘单位值得思考的问题。

                                      案例5：中信泰富开发澳洲磁铁矿预算严重超支
　　2006年，中信泰富开始投资开发中澳铁矿项目，这是目前中国企业在澳投资在建的最大矿业项目，资源量为20亿吨，原计划投资42亿美元，2009年上半年投产。但这个项目随后经历了中信泰富危机、管理层大换血、矿业市场U型转弯等动荡，中信泰富矿业对外公开的投资预算也增加至52亿美元。“中信泰富能不能做出来、做出来能不能赚钱”，一直是关注这一项目的西澳当地矿业人士的疑问。
　　初步统计，中国企业在澳大利亚参与投资的铁矿项目已超过两位数。按照曾在力拓任职多年、现西澳大学客座教授马尔科姆·理查德(Malcolm Richmond)的说法，几乎澳大利亚所有中型铁矿公司都有中国资本。但是，还没有哪个项目在规模与复杂程度上可以与中澳年产2500万吨磁铁矿项目相比。
　　在中澳铁矿项目现场，已经挖至地下40多米的矿坑里，十几辆载重量达350吨的巨型卡车川流不息，繁忙地运送土方。项目一期在建的矿坑，坑口东西宽2千米，南北长5.3千米，截至2010年1月剥离的矿石已达到7800万吨，可填满北京的“鸟巢”。挖掘机驾驶员的年薪从12万澳元到15万澳元不等，这意味着有的驾驶员年薪高达百万元人民币。
　　昂贵的不仅仅是工资，还有矿上工人的福利设施。矿区目前大约有3500名员工。不论是中信泰富矿业的员工，还是其他工程分包商的工人，在矿上的吃住行都需要中信泰富矿业负责。每个在现场的工人在营地要有一间独立的宿舍，必须配备独立的卫生间、沐浴设施和电视。营地为工人提供的伙食标准是每天65澳元。此外，还要有游泳池、康乐室以及其他运动设施。
　　在决定投资项目之初，中信泰富曾以为可以利用中国的廉价人工来降低成本。但是，后来发现难以实现，因为工人们首先要过英语关，即使是中国工人能够获得签证来到澳大利亚，仍需专业的资质要求才能工作，这对于不少中国工人来说都是很难逾越的门槛。
　　西澳矿业人力资源短缺并非始于今日，随着金融危机之后矿业投资的恢复，短缺现象日益严重。对于在澳大利亚投资的外国公司来讲，好消息是澳大利亚联邦政府对此也开始重视，有意修改政策。根据澳大利亚《金融评论》报道，预计西澳短缺的矿工可能高达3.5万人，联邦政府因此有意放松对外来劳工进入澳大利亚的限制，以保证人力短缺不会对其他行业造成影响。
　

         评析：中国企业在境外开展矿产资源勘查开发尚处于初级阶段，经验不足，对国外形势了解不够，尤其是对不同于国内的劳工、环保、社区关系等方面，需要一个了解和适应的过程。
　　该项目造成预算严重超支的另一个深层次原因是，中国企业国际化程度不足，尤其是人才的国际化欠缺。境外矿业并购方式的选择，部分决定了并购的成效，并购不应仅局限于资产；在缺乏经验的情况下，充分利用被并购对象已有的经验和人才，不啻为快速了解和融入当地环境、顺利开展工作的有效手段。
　　为了实施“走出去”战略，拓展境外矿产资源勘查开发业务，国内矿业企业须在思想意识、体制机制、人才储备、内部管理等方面进行创新变革，进一步拓宽境外项目信息获取渠道，在第一时间获取优质的项目信息，比如实施科学决策，坚持互利共赢，抢抓战略机遇，注重收购方式的选择等，提高投资成功率。

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