在公众舆论中沉寂了4年，云铜集团新班子带领企业度过了这段阴霾时期，并平稳走出2008年的金融危机。近日，本报记者走进云铜集团，寻找它“十一五”以来调结构、转方式的点睛之笔。

　　强基固本
　　“优化调整管控模式和组织架构。依照确定的发展思路，以提高工作效率和管控能力为目标，优化调整企业管控模式和组织架构，生产经营管理重整旗鼓、再见起色。”
　　云铜集团党委书记施维勤说，集团明确提出了“两个不动摇”：打造具有国际竞争力的大企业集团的目标不动摇；向国际化多金属矿业公司实施战略转型不动摇。并采取了14条有力举措，进一步夯实企业发展基础，当年实现扭亏为盈。
　　云铜集团以“调整发展”总揽全局，形成了“做大资源、做强矿山、做优冶炼、做精加工”的结构调整思路，并成功使之成为广大干部职工的共识。公司全方位推进深度结构调整初见成效，大力夯实管理基础，取得了控亏增盈攻坚战的胜利。
　　通过苦练内功，强基固本，“十一五”期间，云铜集团在产业结构上力求资源自给率最高，冶炼成本最优，深加工向精深新领域发展；在管理结构上力求管理组织扁平化，缩短管理链条，实现管理机制最优、管理基础最强、管理效率最高、运营效果最佳。

　　重塑信心
　　2008年，云铜集团面临着来自11·28事件和市场金融危机双重压力的挑战，企业陷入亏损。
　　在云南省委、省政府及省国资委党委、中铝公司党组领导下，云铜集团新领导班子临危受命，肩负起重振企业的重任，深刻理解科学发展观的内涵，扎实推进党风廉政建设和惩防体系建设工作，针对影响和制约企业生产经营和改革发展的突出问题开展工作，迅速稳定了队伍，重塑了干部职工战胜困难的决心和对企业未来的信心。
　　云铜这支干部员工队伍始终保持“在状态，有激情，敢担当”的良好状态，助力云铜发展的决心和信心从来没有动摇过。
　　“十一五”开局头两年，云铜集团主要以产能规模主导企业发展。2007年末，中铝公司正式入主云铜集团，企业的发展思路和发展理念发生了重大转变，提出了“优化结构，突出主业，加强管理，效益优先”的发展思路，通过分步实施各项发展举措，努力使云铜实现四个重大转变。
　　“这四个转变是，企业从重视销售收入向重视利润、重视效益转变；从突出提高冶炼产能向突出矿山建设、提高原料自给率转变；从粗放经营向推广精细化管理转变；从强调生产力简单重复堆砌向发展优势互补、综合竞争力强的生产力转变,体现‘真正办企业，办真正企业’的理念。”

　　调整架构
　　通过合并、重组，云铜集团机关将原来23个职能管理部门精简为13个部室，形成大部制，其中6个职能部门与集团下属上市公司——云铜股份合署办公，努力把集团打造成为投资中心、决策中心、管控中心、服务中心和党建中心。
　　同时搭建专业板块，推行板块集中管控，重新把干部员工认识和精力集中到促进企业发展壮大的工作实际中。
　　14条举措助力扭亏为盈，14条举措助是什么？
　　这时，施维勤谈道，一是准确理解弹性生产的内涵，一厂一策抓好生产管理工作；二是持续推进营销板块的改革，突出抓好国内原料收购和铜精矿进口这两个源头，确保企业利润源泉；三是采取非常手段，落实资源勘察任务，把握良机，持续推进资源战略；四是抓对标，找短板，向先进同行学习，提升云铜管理水平；五是突出主业，突出战略需求，坚定不移推进事关全局的重点投资项目；六是创新资金管理，保障资金使用和安全；七是抓科技进步，为当期控亏增盈和企业长远发展服务，增强企业持续竞争能力；八是抓信息化建设，提高工作效率；九是抓职工股清退、四级公司清理，缩短管理链；十是狠抓机关作风建设，树立机关良好形象；十一是抓好内控制度建设，防范企业经营风险；十二是抓好后三年发展规划调整编制工作，确定云铜中期发展方向；十三是增强危机意识，共度难关，停发领导干部绩效年薪（工资）；十四是启动督办、问责制，重在提高效率抓落实。圆满完成了中铝公司的考核任务。

　　持续发展
　　在坚持走“绿色、循环、持续”的发展道路上，云铜集团把纳入企业节能考核的主要生产企业从7家扩大到2010年的17家，运用高新技术对传统产业进行提升改造，加大资源节约和环境保护，大力推进建设资源节约型、环境友好型企业，探索出了一条具有云铜特色的节能减排、循环经济发展道路。五年间累计实现节能量10.64万吨标准煤，达到省政府考核目标的247.03%。
　　“十一五”期间，尤其是“十一五”后3年，云铜集团在科学发展、持续发展上取得巨大进步，经营业绩连续3年上台阶，为“十一五”科学发展划上了圆满句号。