公司技术中心科技人员进行科研课题实验。

公司科技工作会表彰优秀科技人员。

　　成立60年以来，大冶有色金属集团控股有限公司（以下简称大冶有色）在发展中不断进取，凝炼了“经锤炼而成，为开拓而生”的铜斧精神。这种精神使大冶有色的发展进入了快车道，也使企业的体制机制改革进入了快车道。
　　正如集团董事长、党委书记张麟所说，企业面对的是一个快速发展和一个快速变化的世界，要担当跨越式发展的责任，需要忠诚和勇气，必须改革一切不适应企业发展的旧的思维方式和管理模式。
　　大胆创新，开拓进取，大冶有色正奋力开创改革发展的新局面。近年来，他们坚持创新驱动，增强内生动力，把打造创新有色，把思想创新、体制机制创新和科技创新、管理创新作为动力之本、发展之源，使公司的发展迈上了创新驱动的轨道，不断焕发出新的生机与活力。
　　推进思想解放实现跨越发展
　　解放思想是创新的基础和前提，是干事创业的逻辑起点，只有坚持不断地解放思想，才能以创新的思维、创新的办法，应对前进中的困难和挑战。大冶有色不断强化“发展为先，发展为重，发展为大”的理念，通过改革发展破解难题，在危机中寻找机遇，在逆势中不断前进。
　　2006年，公司新班子通过深入调查研究，对公司改革发展思路和“十一五”规划及时进行调整，确立了资源开发、规模提升、结构调整、资本营运、人才强企“五大战略”，并在实施过程中不断加以充实和完善。2010年，在初步取得“五大战略”实施效果的基础上，公司又提出经营上规模、管理上台阶、改革上力度、发展上速度、和谐上水平“五上目标”。
　　公司牢固树立市场理念，坚持运用市场机制和方法谋求发展，坚决破除计划经济思维模式和封闭保守思想，大冶有色多年来不断进行内部改制：
　　2008年，完成对大冶有色金属有限公司增资扩股的改制工作，并通过减资剥离非铜业资产，改制组建了湖北金格实业发展有限公司，实现了企业股权多元化和组织结构的进一步优化。
　　2010年，完成组建大冶有色金属集团控股有限公司的改制工作，并于同年8月正式揭牌，整体形成了符合现代企业制度要求、所有权与经营权分离、以产权为纽带的集团化母子公司管理体制和运行机制。
　　2012年，通过一系列资产并购、股权置换和组织结构调整，大冶有色金属有限公司的资产在香港联交所上市。
　　每次改制都严格按照《公司法》和有关法律法规，建立了规范的法人治理结构和现代企业制度，形成“决策、监督、执行”三大体系权责明确、相互依存、有效制衡的经营机制，并相应调整和优化有关新公司的组织架构及管理关系，先后进行了3次机构改革和6次局部调整。
　　在推行上述系列改革的同时，大冶有色进一步深化“劳动、人事、分配”三项制度改革。公司对重组改制后的各种新公司职工劳动关系及时进行变更转移。进一步拓宽公开招聘、市场选聘和人才引进等选人用人渠道。实行了工程技术岗位设置和竞聘首席工程师及一级、二级、三级工程师制度。
　　在薪酬分配方面，由结构工资制改为全员岗位绩效工资制，继续完善计件工资制、含量工资制、领导人员年薪制、优秀科技人员岗位技术津贴制和重点项目贡献奖制，并多次调高艰苦岗位津贴、技师津贴和保健费发放标准。
　　推进体制创新实现科学发展
　　当下，我国有色金属行业持续低迷，面对严峻的国内外经济环境，以及长期制约公司发展的资源、资金、人才等瓶颈问题，公司领导班子在发展实践中不断丰富、完善“实施五大战略，实现五上目标，打造千亿元企业”的战略构想。
　　而要实现千亿梦想，就需要以大无畏的勇气推进改革攻坚，对体制机制进行裂变式的、再造式的、革命性的创新，建立适应集团化发展和国际化经营，有利于科学发展、跨越发展的体制机制。
　　在机制体制改革中，大冶有色以全面推行市场化运作机制为核心，完善要素配置机制。完善内部市场机制，实现各生产要素的自由流动和优化配置，引导资源向优势产业，以及效益好的产业、项目上聚集。深化内部资源整合，对公司组织架构进行多层次、全方位的优化，对相关业务板块进行重组，构建大维修、大物流、大仓储、大质检等服务平台，实现专业化管理、专业化服务，提高运行效率和效益。
　　在完善经营管理机制中，他们以建立规范的现代企业制度为核心，严格按照现代企业制度的要求，加快经营机制转换，健全红筹上市公司在接受国资监管机构及联交所监管的条件下，实现高效规范运作的公司治理机制。
　　另外，大冶有色以强化激励机制的导向作用为核心，深化三项制度改革，建立市场化用工、选人用人、收入分配激励机制。深化全员绩效考核，推行岗位绩效工资制的同时，鼓励实行计件工资、技术入股、超利分成等多种形式的分配方式，以及股权激励、期权激励等措施，健全劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的机制，进一步激发广大职工的积极性。
　　在建立完善企业综合竞争机制中，他们以提升企业综合实力为核心，坚持以战略管理和目标管理相结合的原则，提升公司的资源控制能力、产品研发能力、技术创新能力、品牌塑造能力和企业文化软实力；改进完善生产创利、营销创利、贸易创利、资本创利、政策创利等多途径创利方式相结合的盈利模式，加快推进增长方式创新。
　　随着对机制体制的不断创新推进，改革释放的活力也愈加体现出来。公司从2008年起重新进入中国企业500强行列，排名由289位持续攀升至2013年的180位。实现了由国有单一投资主体向多元投资主体转变；由省内的工厂制企业向跨地区经营的大型企业集团转变；由主要依赖阴极铜、硫酸等初级原材料生产的单极增长，向大规模资源综合回收利用、贸易及相关服务等多种产业多极增长转变；由单纯依赖银行贷款的单一间接融资方式，向间接融资与股权、债券等直接融资相结合的多渠道资本运作转变；由计划经济条件下的思维方式，向“以市场为导向，以效益为中心”的经营理念等五大转变。

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