今年以来，中铝公司以“深化运营转型，促进管理提升”为抓手，将对标管理、差距管理作为运营转型的重要内容，在全公司范围内开展了2015年度运营转型重大项目立项征集工作，板块、企业共申报173个项目，经过评选，确立公司级运营转型重大项目69项。据了解，重大项目确立后，各企业深入扎实推进，已经取得了明显的创新创效业绩。多个重大项目的实施效果超过预期，截至4月底已累计完成项目收益7.5亿元，为提前完成运营转型年中收益目标奠定了坚实基础。
　　为了指导和帮助企业有效实施这些重大项目，中铝公司总部强化管控和服务，重点围绕重大项目的目标落地做好各项工作：一方面完善了项目管控机制，做好运营转型重点项目的跟踪、分析等工作，对项目指标和收益按月跟踪，按季度分析，及时协调实施过程中出现的问题；另一方面，充分发挥专业部室、CBS核心组、运营转型骨干的作用，针对重点企业的重点项目，组织骨干团队到中铝瑞闽、山西华泽等企业进行蹲点服务。
　　“我们运营转型办公室的全部人员，今年以来超出一半的时间是在企业蹲点服务，为解决一线生产中遇到的问题提供支持。”中铝公司运营转型办公室负责人介绍。
　　实施合金化和产业链延伸是中铝公司今年提升盈利能力的关键措施，也是运营转型的工作重点之一。中铝瑞闽作为一家高精尖铝加工企业，抓住关键因素，实施了“提升罐盖拉环料成品率”运营转型项目。该项目申报后，中铝瑞闽充分利用运营转型工具分析差距，加强培训，转变员工理念，强化落实，通过运营转型五步法的实施，成效显著，今年1至5月份罐盖拉环料产品关键技术指标明显优化，成品率比基准提升了3.9个百分点，产品质量明显提升，市场份额逐步扩大，产量同比提升了4000余吨，实现转型收益400余万元。
　　近年来，随着铜加工行业竞争的日益加剧，中铝洛铜这个老国企也同样面临着严峻考验。该企业以成品率提升为主线，设立了以“强化过程控制，促进质量提升”为主题的运营转型项目，应用运营转型工具方法先后组织开展了“质量问题大讨论”和“质量问题图片展”活动，推行产品检验领导负责制，促进了各级管理人员和员工质量责任心的提升。在项目推进过程中，该公司对工序过料标准进行了修订完善，共制定和修订53个《工序过料标准》及58个《来料评价标准》，制定了9个专项质量标准和29个《可视化工序质量标准》。在核定工序生产成本的基础上，该公司建立了工序赔偿机制，制定了《工序质量赔偿制度（试行）》，员工真正树立起“下道工序就是客户，以满足客户需求为标准”的意识。多措并举有力促进了该公司产品质量的提升，1至5月份，该公司铜加工材综合成品率累计完成比目标值提高0.71个百分点。
　　在中铝公司深入扎实推进运营转型重大项目的过程中，各所属企业加大与市场的对接力度，以市场需求为定位确立工作的重点。2015年是中国铝业山东有限公司“分转子”的第一年，重重考验面前，该公司确立了“营销创新”项目，营销团队转变观念，实现营销模式由“保证供应”和“产销平衡”向“创造效益”和“增加利润”的根本转变。在营销采购工作中，营销团队充分运用运营转型的方法和工具，通过对标、品种替代、商务杠杆、转变采购方式等措施，持续推进创效项目，降低了采购成本。
　　该公司还与时俱进，将大数据分析引入运营转型，在对原燃物料的大量历史数据分析中，项目团队采用排列图、运用二八原则，确定了锅炉煤、液碱等为采购降本的重点。在锅炉煤的采购中，该公司建立了简单的数据对比模型，采用量价挂钩、以量换价等方式，实现降本最大化。据介绍，该公司在50%高浓度液碱采购决策过程中，充分运用“5个为什么”分析法，打破了长期使用低浓度液碱的常规，每吨氧化铝节约汽、电费用40元，仅此一项为企业带来了数百万元的收益。在氧化铝焙烧降本方面，该公司通过历史数据对比，持续优化燃油品种，连续5个月实现收益持续提升，累计收益超过3000万元，5月份还创出了氧化铝焙烧成本的历史最好成绩。