最近一段时间，华泽铝电电解二厂二工区发生了许多可喜的变化，大伙儿都说，这些变化是运营转型给他们带来的。

　　作业方式变了  操作质量显著提升
　　组建专业化的换极队伍，以保证操作质量的稳定，是电解二厂运营转型的重要改善举措。对二区来说，换极天车运行率和人员如何分配是难题。工区通过多次讨论，决定先将人员、资源等提前划分好，做好集中换极的前期准备工作。
　　4月底，天车运行条件转好，工区果断推行集中换极，把全区共分7个作业组，每作业组定员6人，看槽4个作业组，实行四班三倒制，准点交接班；换极3个作业组，实行三班两倒制，时间上不作明显限制，以保质保量完成工作量为标准，同时将责任、工作量、操作质量、槽况与职工绩效奖金挂钩。工区在运行期间不断征求职工意见，逐步完善方案，截至目前，共收集征求意见26条，很好地弥补了新生产模式的不足，真正发挥了员工自主管理的作用。
　　换极组属于承包工作量和工作质量性质的作业组，彻底体现量化考核，人员配给上采取双向选择。新工作模式实行以来，换极组职工工作主动性今非昔比：以往干多少是多少，现在是能抢多少就抢多少；以往是干什么样是什么样，现在是怎么干好就怎么干。转型后压极现象没有了，工作质量各项指标较此前平均提高5%,同时，员工对待设备的态度明显改变，天车故障时间较以前降低4%。工区针对作业组的管理也摆脱了以往的“拖泥带水”，有条件投入更多的精力去调整生产技术条件及工区细节工作 。

　　沟通更透明了 任务职责一清二楚
　　转型后二区交接班室多了两块看板，一块是业绩看板，一块是问题看板，这也是交接班会上大家关注的焦点。每天二区都要在看板前召开交接班会，工区主任要对照看板对上一班任务完成情况进行点评，对下一班工作有针对性地进行安排；员工则通过业绩看板了解到自己当班的工作完成情况、效应的控制情况、下一班的工作任务，再也不用去查记录、询问工区长了。
　　二区主任宋雷雷认为这种业绩沟通方式更透明了：“这让每个管理层级都能明白当前的工作完成情况和问题所在，职工也能清楚地看到他们应该干什么，应该注意什么，什么没做好，哪方面该加强。要知道在以前这需要区长在班前会上逐一进行任务安排，再逐一进行落实。推行业绩化看板后，我有更多的精力去关注槽控、关注现场了。”

　　争优氛围浓了 比学赶超蔚然成风
　　通过每天交接班会上的分析点评，工区对好的经验做法进行总结固化,不足之处进行完善，同时对当班各项指标全部完成的作业组挂“红旗”,月底进行排名奖励。如此一来，员工内心的荣誉感被激发出来，先进者劲头更足，后进者也不甘人后，工区形成了比、学、赶、帮、超的浓厚氛围。
　　换极三组作业长澹台国成对运营转型感触颇深:“学到了一套好的工作方法,员工责任心强了,操心更多了，工作比以前干得又多又好--自然钱挣得也多了。”现在他每天都要提前一个钟头到达现场对槽况进行检查，他说：“只有每个员工都尽职尽责,生产才能顺畅；只有公司的效益好了,咱们员工的收入水平才能提高。”