7月，中国铝业公司(以下简称中铝)总经理熊维平赴美国参加了为期两周的GE学习班，期间，有一堂课由GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特亲授。
　　课堂上，熊维平问了伊梅尔特一个问题：GE从这次金融危机中得到什么启发？在发展战略和产业结构上做了哪些调整？而这个问题，涵盖了熊维平一直在思考、一直在践行中的问题。
　　GE是一家有着130多年历史的老企业，在金融危机中没能幸免遭受冲击。危机之前，GE的金融板块的利润接近总利润的50%，其业务几乎无所不有。可在危机中受冲击最大的也是金融板块，好在GE有可依托的实体公司，能提供强大的现金流，所以没有去申请美国政府的政策扶持，自己渡过了难关。而熊维平想从伊梅尔特口中知道，受到冲击的GE是如何走出来的？
　　“爱迪生创立这家公司的初衷究竟是什么？‘人们需要什么，我们就去发明什么’，爱迪生的话告诉我们GE的生命线还在于实体经济中不断地发明创新。”GE管理层在集体反思后，大大压缩了金融板块，只占到30%，而实业占到70%。现在，GE的业绩又回到甚至超过了金融危机之前。
　　但是对金融危机，熊维平的反思和调整却不仅仅限于伊梅尔特的答案，全部为实体经济的中铝，遭到了比GE更大的重创。
　　从2008年的第三季度开始，铝价出现了雪崩式下跌。到2009年2月熊维平重归中铝出任总经理之际，铝价跌到了近50年来的最低点，国际铝价和国内铝价跌幅均超过50%。
　　在这种情况下，铝的销售价格比铝的生产成本还要低30%，出现了严重的倒挂。全球铝业很多生产线关闭，产能开工率不到50%，铝工业陷入了历时最长、亏损额最高的境地。
　　国资委公布数据显示，中铝2007年盈利200亿元，位列中央企业前十大盈利大户，而2008-2009两年，累计亏损140亿元，成为央企亏损大户。
　　单一的铝产业难以有效应对大势的变化。熊维平注意到，作为世界铝业巨头的俄铝业绩虽然也受到重创，但依靠水电铝上下游一体化的完整产业链，有效地控制了成本，迅速恢复产能。而像力拓这样的国际矿业巨头，原铝及氧化铝产量2009年均排名世界第二，但是因为其多元化的矿产资源布局，取得了更强劲的复苏。
　　“我们深刻认识到，金融危机只是个诱因。而中铝公司面临的巨大困难和亏损，从根本上讲不是行业产能过剩带来的，更不是竞争对手带来的，而是我们自身的经济结构、产业结构存在严重问题，已经不适应这样一种经济的波动和市场激烈竞争的要求。”熊维平组织中铝管理层进行了深刻的反思。
　　反思的结果，形成了两点重要共识：第一，在资源和基础材料领域，单一主业的专业化公司生存空间有限，综合矿业是发展方向；第二，公司的经济结构和体制机制，必须要与经济发展格局和市场竞争要求相适应。
　　随之战略上做出了两个重要的调整：一方面坚决打赢控亏增盈攻坚战；另一方面由单一的铝业公司向综合型矿业公司转型。
　　止血求存的攻坚战虽然惨烈，却似乎更容易些，时间也更短一些。2009年8月，中铝结束了连续12个月的月度亏损，2010年中铝扭亏为盈，实现经营性利润30亿元。
　　但是战略转型成为国际一流的综合型矿业公司，对中铝和熊维平而言，却需要更多的时间。虽然中铝这两年加紧布局铝、铜、稀土、铁矿石、焦煤、动力煤等矿业资源，全世界范围内收购颇多，而类似于秘鲁铜矿、几内亚铁矿、老挝铝土矿等世界级大矿，尽管储量丰富，品位一流，却不得不面对开采周期不确定性的尴尬：或政局动荡、或基础设施落后、或拆迁移民、或环境保护等诸多难题。
　　管理全球布局的多元化产业公司是世界级的商业难题，不单单是针对中铝一家企业的挑战。身处高度竞争的产业，有着强烈“走出去”的冲动，中铝有没有能力消化、运作国际大项目？大举收购海外资源是中铝国际化路径谋定而后动的必然吗？
　　我们力求在还原中铝转型的全过程的同时，能进一步探讨中国大企业“走出去”的过程中折射出的多个层面的问题。
　　也许再过五年，再叫中国铝业公司便有些不恰当了。但成功是慢慢熬出来，耐心恐怕是中铝和熊维平需要迈过的最大的坎儿。

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