再过两个月，中国铝业将成立十周年。
　　在这十年里，中铝经历了由行政资产划拨到市场股份制改革，从百亿级盈利大户、铝业航空母舰到巨额亏损，再到重新实现全面盈利。
　　中铝的蜕变轨迹，对一家资产上千亿的超级央企来说，是一个探索现代企业制度、回归企业本质的过程。同时，也是我国国有经济从计划体制向市场经济过渡的缩影。
　　离开三年后，熊维平于2009年2月回归中铝担任总经理，彼时，中铝已开始业绩一落千丈的颓势。熊维平的使命，除了力挽狂澜，还要使中铝实现脱胎换骨的机制变革。
　　“真正办企业，办真正的企业”这句口号，挂在中铝遍布全国的分公司，深入人心。熊维平说，这不是一个口号，是一个梦想。

　　实现全面盈利
　　记者：中铝从2008年年底开始，发生了巨幅亏损，当时恰逢你重掌中铝，金融危机给中铝带来的打击有多大？
　　熊维平：的确，中铝公司从2008年9月份开始，由于突发而来的金融危机，使得公司主要产品销售价格跌到成本线以下，所以2008年四季度出现严重亏损，亏损一直延续到2009年，这很震惊。
　　记者：听说中铝员工在金融危机大幅降薪？
　　熊维平：我本人降薪幅度达到30%，副总经理降薪幅度达到20%-25%，企业各级管理人员普遍降薪。这些非常措施在中铝公司此前从未有过。
　　所以说，中铝全面盈利，不是完全由市场带来的，我们实实在在降低了68亿元成本，在这个68亿元里，有加强管理、降低消耗带来的，同时也有我们员工的工资贡献。
　　目前，随着我们全年盈利已成定局，中铝将从今年11月份、12月份开始增加员工工资。
　　记者：在这场“控亏增盈”战中，中铝具体做了哪些工作？
　　熊维平：回过头来总结，这两年我们做了两件大事情。一是展开了持续两年的、艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战，这是解决生存问题；同时，我们在去年7月，启动了“管根本、管长远”的深度结构调整，我们叫全方位深度结构调整，这个是解决后危机时代中铝公司的发展问题。
　　经过做这两件大事，中铝公司发生了三个难以想象。一是中铝公司在金融危机中遇到的困难是难以想象的，二是这两年中铝24万干部员工付出的代价是难以想象的，三是我们公司的内在变化，包括体制、机制、管理方式、观念等方面的变化，是难以想象的。

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