事实表明，衡量制造业管理水平高低的一项重要标准是现场管理精细化程度。企业的各项管理，没有哪一项不是以现场管理为基础并且通过现场来实现的。近代江南民族工业产生和苏南乡镇企业发展主要得益于两条：民间能人理财之特长，能工巧匠做工之精细。吴人这种精巧柔韧的“地方性格”是符合市场经济理念的，尤其与现场精细管理有很好的亲合力。在此笔者借鉴吴人的做法，对制造业现场精细管理做一些粗浅的探讨。

　　穿过复杂，才能走向简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形成自觉的行为，更需要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。
　　精细管理是一种先进的管理方法。其基本原理来自于系统论、控制论、信息论等综合学科。精细管理论的本质就是对目标的分解、细化、落实和考核评价的全过程，达到总体质量的最优，强调“五化三性”，即：管理制度化、操作规范化、运行流程化、细节衔接化、考核定量化和信息准确性、反馈及时性、规程实用性。
　　比如，义乌的一家吸管厂，为了节约成本，提高投资效益，公司在现场管理方面甚至到了一切都“丝丝入扣”的地步：夜里的电费成本低，公司就把耗电高的流水线调到夜里生产；吸管制作工艺中需要冷却，生产线上就设计了自来水冷却法……所以有效降低成本的方式方法，都源于精细管理的细致入微的分析结果。
　　管理制度化，是精细管理的前提，精细管理本身是一种先进的管理，它需要科学的制度作为保障。当前越来越多的企业引入全面质量管理理念，整合企业的规章制度，力图实现管理制度化。某一企业在编制质量管理体系文件时，将基本结构分10个板块，计215个标准。整个体系，又划分为体系管理标准和体系工作标准（作业指导书）两部份，体系管理标准包括：质量方针、策划、质量目标、质量管理体系策划、职责、权限与沟通、管理者代表、内部沟通、管理评审、资源管理、资源的提供、人力资源、基础设施、工作环境、产品实现、产品实现的策划、与顾客有关的过程、设计和开发、采购、生产和服务提供、生产和服务提供的控制、生产和服务提供过程的确认、标识和可追溯性、顾客财产、产品防护、监视和测量装置的控制、测量、分析和改进、总则、监视和测量、顾客满意、内部审核、过程的监视和测量、产品的监视和测量、不合格品控制、数据分析、改进、持续改进、纠正措施、预防措施等，体系工作标准则包括企业的设备管理标准、生产管理标准、安全环保工作标准、党建质量工作标准等，涵盖整个企业行为规范，体现了系统性、标准化的要求。
　　操作规范化，任何环节的操作，任何岗位的工作都必须依据于质量规范的标准，实行标准化作业。企业通过先进操作法的推广，使企业员工的行为规范化，不失为一个有效的方法。先进操作法是指生产第一线岗位员工（包括参与生产、点检、攻关的技术人员），在生产作业过程中，经总结、提炼形成，并被实践证明具有科学性、独创性、先进性、普及推广价值的操作方法。如鞍钢先进操作法命名评选活动始于1994年，目前，鞍钢在一线岗位评选以职工名字命名的先进操作法的活动，已成为职工提高操作技能和岗位成才的重要途径，并在提高产量、提高效率、降低消耗等方面发挥了较大作用。而先进操作法的出现，是职工操作行为规范化的必然结果。
　　运行流程化，规范过程到结果的一系列步骤和细节工作之间的衔接，达到预期的效果。在质量管理体系中，PDCA（计划-实施-检查-处理）闭环控制就体现了运行的流程化。
　　如图：

　　细节衔接化，一项整体工作是由许多基础工作相互衔接组成，需要各环节的配合协作，细节工作扎实，整体工作必然高效。
　　在戴尔一家世界最大的电脑生产公司之中，企业官员们用Alfred Kinsey劳动强度理论去研究自己的组装流水线。戴尔用视频设备将工作小组的每个组装步骤录像下来，然后看有没有多余或者浪费的步骤。戴尔工作流程设计师甚至令一件产品不出现一颗多余的螺丝钉，因为，一颗螺丝钉的出现将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。
　　在戴尔，最能干的工人称为“熟练工”，他们的工作步骤将被摄像机录下来，然后供其它工人学习。这套流程非常的严格，它能确保制造业现场管理的精细。戴尔的举动并不是多余的。这种流程有助于建立起一套标准。过去的20年，戴尔已经积累了相当精细的经验，他们知道如何廉价，智能的进行生产。
　　10几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，象外壳，主板，英特尔的处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，戴尔48支卡车运输车队就是它的库房。这预示着精细管理的新趋向，内向的管理向外向发展，即向CIM管理精细化发展。而我们大部分的企业现在还处在内向精细管理阶段。
　　考核定量化，用量化指标来衡量工作质量、工作进度、工作效率。在企业中构筑班组日检日清--工段周检周清--厂月检三位一体的检查考核体系，是一个有效的方法，同时辅之以全员目标考核（如，全员创星活动、标准化班组建设、学习型班组建设）为手段的测评体系，使对员工的考核评价基本实现量化。
　　如图：

　　信息准确性，相对于粗放管理而言，精细管理强调各种数据、信息的重要性、准确性。将管理数字化、精确化作为实现管理目标的手段，实现信息资源的共享，提高管理的精准性。
　　如图：

　　反馈及时性，根据信息反馈，及时调整相应措施，以提高质量效率。（如图，某单位舆情信息动态反馈流程图）

　　规程实用性，精细管理注重实际效果，客观上要求每个细节工作流程化较高，每个环节缺一不可，达到预期效果。大连某烟草企业全公司820名员工被分配在130个岗位，每个岗位有近万字的详细的岗位流程和职责。130多万字的《大连烟草岗位说明书及操作规程》，细化到每一个岗位，每一道程序，每一项制度。从电访到配送，从专卖管理到客户服务，每一个环节都有详尽的操作规范，充分体现规程的实用性。
　　现场精细管理“五化三性”的目的是实现质量最优。在实际工作中形成一种质量观的理念尤其重要。市场经济的发展，促进了管理模式的转变，从粗放型管理向集约型管理、精细化管理转变。更注重了质量，只有质量才能出效益。只有控制了过程，注重了细节，才能使整体生产线管理水平有较大的提升。这是精细管理的质量观。
　　现场精细管理“五化三性”的重心是落实管理责任，将管理责任明确化。有一家服装生产小型企业，为扩大市场占有率，在国内多个城市寻找了代理商。这种方法让企业的产量不断增大，然而问题来了，由于销售款项迟迟无法回笼，产量与资金之间的矛盾越来越严重。这家服装厂，销售资金的主要部分，90％来自遍布全国各地近百家销售代理人。为了确保这部分销售资金的安全，在实践中总结出“四个管理制度”，即“代理人资信审批制度”、“代理人档案管理制度”、“结算跟踪制度”和“应收帐款帐龄分析制度”。这些制度从事前、事中和事后对代理人责任落实进行全方位的跟踪管理，有效地降低资金风险，减少了呆帐和坏帐。这说明不落实管理责任，精细管理只能是纸上谈兵。
　　提高现场精细管理“五化三性”的途径：
　　1、加大培训力度，全面提高现场管理人员的素质和业务能力。作为现场管理的中基层管理人员，在生产和管理中扮演着重要的角色，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理能力与沟通能力。日本制造业的高速发展，主要得益于他们对现场管理和中基层管理人员的高度重视。放眼于未来，立志成为一流管理水平的企业，应该把培养和提升中基层管理人员的能力作为工作中的一个重点。
　　2、加大创新力度，整合管理模式，提升管理水平。江西铜业集团公司是中国有色金属行业集铜采、选、冶、加于一体的特大型联合企业，在管理整合上进行了有益尝试。近几年，这个公司以ISO9000质量管理理念为平台，以实现企业目标为核心，以绩效管理为动力，融产品质量管理、党建质量管理、人本管理；集班组日检日清、工段周检周清、厂专检专清三级特色管理于一体，根据江铜企业文化发展战略以及内部管理精简、实用、高效的要求全面梳理、整合、导入进下属矿山、工厂现场管理之中，不断提高了现场管理的精细化水平，其产品质量也不断得到提升，增强了企业的核心竞争力。
　　3、加强信息化建设，充分发挥信息化对现场管理水平提升的推动作用。目前应重点解决好信息网络平台的整合与运用，建立信息化工作评估考评制度，充分利用现有网络平台，把信息化运用列入到考核中去，从管理上推动信息化建设。科学规范数据采集、报表分析及信息共享。加强客户基础信息管理，智能化分析软件推动与运用上也要加快速度。
　　4、培育良好的企业文化。有一个责、权、利统一的制度，只是构建一个有效率的企业的必要条件；而积极向上的企业文化，才赋予企业一个灵魂。建立现代企业的管理制度，当然要强调规章制度对人行为约束的刚性，体现管理的权威性和强制性；但另一方面，又必须强调通过情感沟通、相互协调、道德培养和价值认同--企业文化来实现管理目标的必要性，使员工获得充分释放能量的相对自由的空间，形成“以人为本”的管理机制。