通过并购获得资源之后，央企如何消化并使之利益最大化？中国有色给出答案：延伸国内以及海外资源地的产业链

　　新青铜时代
　　通过并购获得资源之后，央企如何消化并使之利益最大化？中国有色给出答案：延伸国内以及海外资源地的产业链
　　相隔地球两端的中国和非洲仿若一枚硬币的两面，前者发展迅速但资源匮乏，后者发展迟缓却天赋异禀。
　　曾经有8年的时间，中国有色矿业集团有限公司（下简称中国有色）扮演着中非资源纽带的角色。作为中国仅有的几家在海外拥有铜矿资源的企业之一，中国有色在1998年进入赞比亚。赞比亚对于铜的消耗还不到其产量的1%，而中国对铜的需求几乎是本国产量的两倍。在2006年之前，中国有色一直专注于进口大量铜矿石以缓解中国高达75%的进口依赖度。
　　不过，其中有一个令人意想不到的细节：中国有色在赞比亚开矿建厂的绝大部分设备都需要从中国漂洋过海运来。原因很简单，赞比亚对铜的需求如此之小，实际反映出的是当地基础工业设备的羸弱。中国有色总经理罗涛对《环球企业家》承认，随着中国有色在赞比亚业务的快速拓展，这种跨越半个地球的物资大挪移变得越来越不划算。
　　这种纯粹矿石输送还有一个明显的弊端。2008年7月至今，国际铜价走出一个完整的V型曲线，两端最高点均超过8000美金/吨，而出现在2008年圣诞节前后的最低价格却在3000美元上下。如此大的起伏令中国有色在经营上受到很大波动。
　　创建于1983年的中国有色早期是一个工程类企业，在2004年前后全球大宗商品价格开始进入上升通道时，中国有色开始转型为资源型企业。与其同期转型资源型企业的还有中钢和五矿这两大贸易商。在矿产资源布局经历5年时间初现效果后，那种简单的把矿石运回中国的模式都或多或少地发生变化。如何构建一个更长的利益链条成为它们面临的共同挑战。
　　有无可能打破这种传统的取与舍公式？3月初，罗涛带领中国有色旗下一干铜加工、机械制造企业负责人来到赞比亚，寻找破局之法。中色奥博特铜铝业有限公司总经理王士杰是这次试水之旅的成员之一。“根据目前赞比亚及周边国家的需求，我们打算把铜线和电缆线的部分生产搬到这里，就地生产就地销售”，王士杰向《环球企业家》透露，中国有色打算将更多的附加值留在赞比亚，这些项目预计明年晚些时候启动。
　　在此前的2008年，中国有色在赞比亚的谦比希铜冶炼厂已经投产，每年生产8000吨电解铜。把奥博特复制到赞比亚后，这部分原铜会被深加工，并最终销往赞比亚周边国家。
　　中色奥博特的前身是山东临清市政府的控股的铜材加工企业。2009年9月，中国有色与之重组后持有其80%的股份。作为山东省最大的铜材加工企业，中色奥博特拥有6万吨铜管（国内市场占有率25%）的产能，格力、美的、志高等知名空调品牌均为其客户。同时，其年产6万吨的高精度铜合金板带，占国内市场需求的17%。奥博特在行业内以专注高端产品著称，拥有行业内最先进的设备和人才储备。
　　中色奥博特并非中国有色重组的第一家铜加工企业。在2008年12月，中国有色还曾重组了天津有色金属公司，从而进入铜线、铜棒加工市场。此类重组的意义在于，中国有色正在构建一个铜金属的全产业链模式——矿产业务在矿石价格高位得利，而加工环节则在矿石价格处于低位时获得更高利润。

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