聂斐斌

党的十八大以来，国家基于“转型升级”的需要，加快了国有企业的改制步伐，改革的氛围和力度都远超以往。除部分落后产能退出市场外，整装待发的新企业所有制多元了、生产规模更大、负担显著减轻、机制更为灵活、现代企业制度逐步建成，可以说，国有改制企业的总体现状让人鼓舞。但是，我们也应该清醒地看到国有改制企业存在一个不容忽视的共性问题，那就是人才队伍建设正面临着严峻的挑战：原企业一大批员工提前进入了政策性退养，其中相当一部分属于经验丰富、业务娴熟的骨干人才；新公司急需的高层次、高技能和复合型人才极为短缺；人才培养、选拔、评价和激励约束机制亟待建立，一批在岗的骨干人才则存在“留人”压力......对此，笔者认为，国有改制企业要在“国内一流、国际化经营”的道路上远奔，必须把握中央加强和完善党对国有企业的领导和“党管干部”的优势，以建设开拓型市场营销人才、大工种高技能人才、创新型设计工艺人才和复合型经营管理人才等“四支”队伍为突破口，着力构建“七大”人才保障机制，大力推进“人才强企”战略的实施。

一、建立人才导向机制，树立科学的人才观

“人是生产力中起决定作用的因素”，国有改制企业的首要任务自然是按照现代企业制度要求，树立起“以人为本，德才兼备，事得其人，人尽其才”的科学人才观，做好“人才强企”战略谋划。具体说来，国有改制企业应形成以下五方面识：一是实施“人才强企”战略是应对竞争、加快发展的根本。近年来，国内随着供给侧改革、产业结构调整的持续深化，市场竞争更为激烈，转型升级成了必然选择。如此，企业要想赢得竞争，取得发展主动权，那就必须大力开发人才资源。二是实施“人才强企”战略，是实现员工与企业相协调发展的内在要求。企业需要人才，员工渴望成才，只有落实员工的全面发展，营造有利于人才成长的体制、机制和环境，才能让员工自觉与企业结成“命运共同体”，进而激发每一位员工的潜能和价值，企业也将在提升员工个人价值中加快发展。早几年，媒体争相报道的江苏德胜洋楼集团，人家就是围绕助力员工成来才展开人性化管理的,结果是“离职率长年维持在个位数,五年以上的老员工比例超过50%”。三是实施“人才强企”战略，就要树立科学的人才观。企业要深刻理解、牢固树立“人才资源是第一资源”、“人人都可以成才”、“以人为本”的观念，进而长期坚持“一把手”围绕“第一要务”抓好“第一资源”工作。四是实施“人才强企”战略，就要努力建设一批数量充足、结构合理、素质过硬的人才队伍。五是实施“人才强企”战略，就要形成企业党委统一领导，人力资源部牵头抓总，有关部门各负其责，职工群众广泛参与的工作格局。

二、改革人才选拔机制，实行全员公开竞争上岗

“岗位靠竞争”必须成为国有改制企业人才选拔的新武器，并且要形成一种“新常态”。国有改制企业的前身大多是几代人“以厂为家”的老国企，人际关系错综复杂，等、靠、要成了思想痼疾，新企业如果没有在劳动、人事和分配“三项制度”占两项的岗位竞争，不说容易滋生用人领域的不正之风，对发挥人的积极性而言也是极大制约。首先是老员工会感受不到身份的转换，主观上会认为改制是“换汤不换药”，也就不会有弃旧迎新的动力；再者是企业新加盟的新员工，等于没有了不时展示自己的快速成才和晋升通道，时间上要论资排辈靠等，行动上还要花些心思投领导所好。所以，新公司必须以新成立为契机，全面引入竞争机制，大力推行理论考试、实际操作和面试相结合的全员公开竞聘上岗，让公平、公正、公开的“优胜劣汰”的游戏规则根植于员工心里，进而转变就业观念。可喜的是，“竞争上岗”正得到越来越多国有改制企业的应用，除了老员工选用、新员工招聘而外，企业管理层的选拔甚至高管的配置竞争都多了起来。诸如，一汽集团在2019年开局就实行了正副总经理公开竞聃。另据企业自身的官网介绍，央企中远集运集团通过全员竞争上岗的“跳槽”信息筛选重塑了员工对企业的“忠诚度”，维护了企业利益；青岛的中车四方股份公司改制后实行全员竞争上岗，迎来了管理和后勤人员纷纷申请重返生产一线与技术人员和职工自觉学习专业知识和苦练岗位基本功的新局面，企业也因此实现了年产动车组200多列为40年前机车产量7倍多的佳绩。其中，从时速200公里动车组到380公里《复兴号》的技术飞跃仅用时10年，比最发达国家快了一倍多。

三、健全人才引进机制，加快紧缺人才引进

国有老企业由于长期受到体制机制制约，在人才问题上普遍把重心放在“培养”上，不说自己到社会和市场上去“挖角”，相反自己还成了向社会输送“跳槽”人才的免费培训基地。国有改制企业必须要有向外“挖角”的意识，并且要尽可能多地挖“要角”、“名角”，进而在竞争中抢占“引领”地位。显然，按照“公开招聘、择优录用”原则，制定适应企业特点、符合市场规律的人才引进机制，是国有改制企业实施人才战略的重要抓手之一。据《中国有色金属报》报道，上市公司“邢台轧辊”就通过转换机制，以校企合作培养、博士后入企入站工作、知名院士领题组团等多种形式，引进了包括知名院士、专家在内的一批紧缺的创新人才，迅速弥补了核心技术上的短板而于2013年圆了“世界一流轧辊”梦想。

四、改革人才激励机制，促进优秀人才脱颖而出

国有老企业的人才激励机制多是按计划经济要求建立在精神和福利上的，经济利益方面长期鼓励“无私奉献”，企业进入市场后于是便陷入了不适应的“大锅饭”窘境，因此，国有改制企业要实现优秀人才的层出不穷，就必须树立“靠适当的待遇留人”意识，改革人才激励机制。这之一是坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则，针对各类人才的不同特点，建立与市场接轨、与工作业绩紧密联系的岗位绩效工资分配制度，鼓励人才创新、创造、创效。二是在实行岗位绩效工资分配制度为主的基础上，根据企业实际情况，建立系列配套分配措施。如对特殊工种岗位实行艰苦岗位津贴；对生产一线有定额考核员工推行月度达标奖励办法；对被聘任的工人技师、高级技师发放技师津贴等。三是根据按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，对技术含量高，不可替代性强的岗位，加大分配倾斜力度，逐步拉开一般技术岗位与高技术含量岗位、普通岗位与关键岗位的分配差距。

五、深化人才培育机制，加快人才培养

国有改制企业要围绕“四支”队伍建设，构建以能力建设为核心的教育培训体系，开展全方位人才培训工作。一是在专业技术人才培养上，企业内部一方面的技术讲座、学术研讨等培训活动要常态化。这方面除了资金投入低能够常年开展外，关键是“接地气”，师生间知根知底，针对性和实用性都很强；另一方面是做好高等院校和科研单位教授专家的“请进来”与支持技术人员借读研升博等“走出去”的文章。二是充分利用企业“内外”资源，广泛开展生产管理、工业统计、财务管理、公文写作以及公关礼仪、产品定价策略及价格谈判技巧和最新营销理念等专题培训，帮助各级管理和营销人员提升综合素质。这方面企业内部有传、帮、带的导师资源，国家也有面向中小企业的“银河培训工程”，关键是组织上要常抓不懈。三是加强大工种技能人才的培养。制造企业要按照岗位技能及不同工种，经常性开展系统培训与技工技能竞赛，营造追求技能进步的奋进氛围。

六、创新人才评价机制，推动员工与企业协调发展

国有改制企业员工要体现“干多干少与干好干坏”的不一样，就必须结合企业实际，创新人才评价机制，实现人才培养、评价和使用工作的“一体化”。一是要建立健全公司的标准化体系，规范好各岗位工作标准。即按照岗位职责、工作权限、工作技能、工作经验、职业素养、综合能力、相关知识等基本要素，对全公司所有岗位都制定明确、规范、可操作的《职位说明书》；二是按照德才兼备、注重实绩、群众公认的要求，建立以业绩为重点由品德、知识、能力等要素构成的人才评价标准，每年年底考评，做到管理、技术、营销、生产一线和生产二线等岗位人人有指标，年年比业绩。这方面，笔者作为中钢集团的员工就感受到了全员绩效考核的力度和良好效果，他们下属子公司每年都要对绩效考核“基本称职”的员工进行逐个诫勉谈话，并淘汰考核“不称职”者，而一些绩效优秀员工则被推荐进了省、市级学科和技能带头人。

七、完善人才成长机制，优化人才成长环境

构建长效的人才成长机制，是国有改制企业一项长期的战略任务，必须抓细抓实。一是要通过建立健全人才培养、评价、使用、激励、保障等一系列规章制度，优化人才成长的政策环境。二是采取各种有效措施，努力改善工作干事条件。要安排经验丰富的师傅做好新学员的传、帮、带，对在见习期间表现出色、能胜任本职工作的大学生予以提前转正定级。特别要注重搭建“靠事业留人”的舞台，技术和科研上有冒尖势头的就可以优先安排进入课题组参与产品研发攻关，优化人才成长的事业环境。三是注重解决员工生活难题，做好“靠感情留人”文章。诸如为大学生建公寓、图书馆、提供工作餐、组织交友婚介联谊活动等，同时要经常开展谈心走访活动，把握员工的所想所思，并极力解决他们的后顾之忧，优化人才成长的生活环境。四是大力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，鼓励创新、鼓励探索的氛围，做好对各类人才所取得的重要成果的保护措施，支持参评各类技术职称，优化人才成长的学术环境。此外，要加强企业文化建设，增强人才对企业的认同感和归宿感，进而激发人才的工作热情和创造活力。