十年磨一剑!揭秘青岛再生铝的“再生之路”!

2018年10月11日 11:18 1234次浏览 来源:   分类: 铝资讯

超前的战略布局

2004年年初,中铝集团即着手再生铝战略布局,分管铝加工业务的党组领导带队,实地考察建厂选址,当时有两个再生铝基地的布局方案。

在沿海港口城市建厂。由于国内废铝分类回收和市场运营体系尚不规范,难以保障稳定可靠的原料来源,而国外废铝市场比较成熟,网络构建和渠道运营较国内规范,在山东青岛建再生铝工厂,就是考虑依靠中铝国贸从国外购进原料。

在加工企业周边建厂。比如,依托西南铝建再生铝工厂,一方面通过江海联运,吃进口废铝;另一方面消化西南铝的加工废料。

经过反复考察和研究论证,中铝集团zui终确定了在青岛建设再生铝基地。青岛再生铝厂址位于青岛市“四大产业基地”重点产业加工园区之一的临港产业加工园区内,工程占地500亩,总投资12亿元,规划年产再生铝合金产品20万吨。

一期工程年产能10万吨,于2005年11月28日奠基,2006年7月开工建设,2008年5月正式投产,共建成5条生产线,主要以废铝等为原料,生产各种再生压铸类铝合金及变形铝合金产品。项目引进国际上zui先进的铝再生工艺,采用废铝再生熔炼、铝液纯净化和微细化等技术,整体装备、环保技术及生产工艺达到国际先进水平。

纵观当年的战略布局,青岛再生铝基地的装备技术水平堪称国内一流。但是,超前的战略布局、领先的装备优势,为什么还会出现连年亏损呢?

不懈地上下求索

青岛再生铝2008年5月投产时,正值国际金融危机,铝等大宗商品价格暴跌,多重因素叠加,导致青岛再生铝陷入亏损泥潭。

中铝集团不断探索调整管理模式,中铝股份、中铝资产、铝加工事业部和中铝山东企业全力支持帮助青岛再生铝扭亏脱困:2008年青岛再生铝设立,是中铝股份全资子公司。自2010年12月起,青岛再生铝停产整顿,2011年1月,中铝山东企业全面管理青岛再生铝。2011年3月,青岛再生铝又艰难复产,但始终未能摆脱亏损的阴影,十年累计亏损额超过4亿元。2013年7月,中铝集团收购中铝股份青岛再生铝100%股权。2013年9月,受中铝集团委托,中铝资产全面管理青岛再生铝。2016年7月,中铝集团委托铝加工事业部管理青岛再生铝。2017年12月,中铝山东以3亿元收购青岛再生铝100%股权后,成为中铝山东的全资子公司。

隶属关系多次变化的背后,既折射出集团上下对发展再生铝从无到有、“摸着石头过河”的反复探索,更体现出不抛弃、不放弃、背水一战闯出一条新路的决心和干劲。

反思青岛再生铝走过的艰难之路,大家一致认为集团发展再生铝的战略方向是正确的,导致亏损的主要原因,是战术的精准落地出现了偏差。剖析青岛再生铝亏损的主要原因,聚焦在四个方面:

一是市场预期不足。对于从未干过再生铝的青岛再生铝干部员工来说,生产、技术、研发和经营等工作,与想象中的情况千差万别。

二是没有达产达标。产能未充分释放,造成现金流亏损,对买原料、接订单形成制约,越亏越转不动,形成恶性循环。

三是原料持续紧张。由于订单获取、产品研发、市场拓展都是从零开始,特别是缺乏废铝采购市场渠道和经验,很难从国内的一级和二级市场获取原料,而进口废铝数量少、价格高、质量差,难以保障正常生产。

四是技术队伍不稳定。青岛再生铝投产初期,管理、技术和骨干员工主要来自中铝山东企业,各层级人员由氧化铝和电解铝转行到再生铝,对设备性能、工艺技术、营销管理等各方面都处于边引进、边学习、边消化吸收的状态,而新建企业投产便长期亏损,管理、技术和员工三支队伍不稳定,直接影响到设备运行、产品质量和稳定生产。

更令人担忧的是,青岛再生铝由于长年亏损,不仅亏掉了企业的现金流,而且亏掉了人心和士气,亏掉了大家的信心和希望,技术人员和管理骨干不断流失,企业陷入了生死存亡的境地。

奋斗的重生之路

中铝山东企业收购青岛再生铝后,把“不负党组重托,全力实现青岛再生铝扭亏脱困”作为首要政治任务,以“重振‘501’雄风,勇做中铝排头兵”为目标定位,发扬“困难面前有山铝人,山铝人面前无困难”的过硬作风,集全员之智、举全企之力,加快探索创新青岛再生铝扭亏脱困之策。

增强文化认同,治亏先治心。青岛再生铝长期亏损,干部员工收入偏低,普遍缺乏归属感,悲观情绪蔓延,骨干人员流失严重,“等靠要”等观念充斥在生产经营之中。中铝山东企业党委多次召开会议进行专题研究,认为中铝山东企业近年来走出困境的重要法宝之一就是干部带头、加班加点、无私奉献和超常奋斗,青岛再生铝要想弥补过去的欠账,所有员工必须付出更多的辛劳和汗水,要想打赢扭亏脱困攻坚战,干部必须带头加班加点,超常奋斗。

加强组 织问责,提高战斗力。企业盈亏的关键是干部,考核的关键也是干部,用好考核这把尺子,事前约定,风险抵押,责罚对等,动真碰硬。2017年9月至12月,为确保完成减亏任务,青岛再生铝基层以上管理人员交纳了48万元风险抵押金,当年顺利完成了年度考核指标。2018年,青岛再生铝算细账、定目标、定措施,细化完善激励方案。2018年1月至7月,青岛再生铝的产品产量、销量同比分别增长了117.57%和80.87%,员工收入同比增长了21%,在中铝山东企业各单位中名列前茅。

坚持精准施策,造血生肌。现金流是企业运转的“血液”。中铝山东企业充分发挥自身盈利、银行授信额度及现金流充足的优势,以基准利率委贷给青岛再生铝2亿元,用于其扩产增量、置换银行高利率贷款,不仅为青岛再生铝节约了大量财务费用,更为关键的是让其有了更多的精力抓生产、抓经营,为青岛再生铝渡过难关提供了保障。2018年1月至7月份累计生产合金较上年同期增长了1万多吨,产能利用率恢复到73%,一举扭亏为盈。自8月15日开始,青岛再生铝5条生产线全面复产,向满产满销、增产增盈又迈出了坚实的一步。

现场管理突破,提振精气神。现场管理表面上代表着一个企业的文明形象,根本上则是反映了企业干部员工的状态、作风和精气神。中铝山东企业先后派出多个工作组,帮助青岛再生铝梳理现场管理问题,相关管理部门按照分工进行挂钩考核,督促打赢现场整治攻坚战,彻底改变企业形象。截至目前,中铝山东企业在现场治理和安全环保整改方面已累计投入上百万元,作业现场安全了,环境美化了,员工的心情舒畅了,真正有了家的感觉,久违的笑容重现在干部员工脸上。

强化精准管理,严管增效益。中铝山东企业领导带队,成立专业工作组和后援团,全方位指导帮助青岛再生铝扭亏脱困。以问题梳理为导向,从制度建设、生产经营、安全环保、营销采购、合同管理、检修技改及现场治理等对青岛再生铝进行全方位诊断检查。全方位的支持保障,使得青岛再生铝生产组 织、安全管理、现场管理和员工操作技能有了长足进步,很多生产经营难题在现场决策、现场督办中得到解决。智慧和力量的叠加,大幅提高了问题解决的效率,为青岛再生铝加快扭亏脱困赢得了宝贵时间。

实施四厂联动,下好一盘棋。中铝山东企业拥有两个再生铝、两个铝加工企业,收购青岛再生铝不久,企业班子经过深入研讨,提出了“四厂联动”的发展思路及下游铝加工的发展方向,即四个金属铝生产单位要“互为市场、提质增量、产业延伸、板块发展”。青岛再生铝既承担着原料供应的职责,也肩负着开拓延伸下游产业的重任,方向正确,目标具体,青岛再生铝干部员工方向明、目标清,迈开大步向前闯,一步一个脚印,有力推进了企业的扭亏脱困和转型升级。

开启崭新的征程

铝的再生周期约为25年——30年,如果从20世纪90年代开始计算,2020年左右有望迎来国内废铝回收高峰期,将为再生铝行业发展提供有力支撑。展望未来,中铝山东企业领导班子对再生铝产业信心满满,拼劲更足。

充分发挥地域优势加快发展。从区位优势看,青岛再生铝位于国 家 级西海岸新区,处于山东半岛蓝色经济区和环渤海经济圈内,与日本、韩国隔海相望,具有贯通东西、连接南北的战略优势。从所处环境看,青岛既有老工业基础,又是改革开放前沿,以中国中车、韩国现代为代表的下游用户众多,未来市场潜力巨大。

把存量优势转化为竞争优势。横向对比看,青岛再生铝的装置十年前是zui先进的,今天依然保持领先。目前,青岛再生铝的环保指标、物耗指标、能耗指标等在国内同行业依然处于领先地位。全铝家具、彩铝板、易拉罐等带有颜色涂层的铝材料,回收重熔会产生有毒有害气体,而青岛再生铝的双式炉通过二次燃烧工艺,能够完全达标排放。通过发挥中铝的全产业链优势,辅以更加严格精细的管理,青岛再生铝盈利的基础更有保障,综合竞争力稳步提升。

把市场劣势转换成竞争优势。青岛再生铝虽然一度面临原料保障等短板,但在国家和省市地方政府严格执行环保政策的大环境下,很多小散乱污企业大多关停,过去小作坊、小炼铝逐步被取缔,市场的废铝资源越来越多,而且青岛再生铝还拥有国内为数不多的废铝进口资质,随着供应渠道的日趋稳固,装备产能的全面发挥,青岛再生铝技术、工艺、品牌等优势将更加凸显。

把深化内部改革进行到底。再生铝的市场特性,就是机制活、变化快、竞争强,只要加快探索职业经理人等改革试点,改革收益分配机制,就能更好地实现价值留人、待遇留人,让人才扎根企业,共享发展成果。青岛再生铝通过尝试生产线承包试点,以灵活的机制盘活资产,促进了产业发展。

用“四厂联动”完善产业链。从发展布局看,“四厂联动”战略稳步实施,内部市场关系更加紧密。经过对全部生产线的系统技术改造,青岛再生铝具备了生产更多型号产品的条件,而且厂区内还预留了进一步发展的空间,随着产业链条的不断延伸拓展,未来盈利的基础将不断巩固和加强。

全力打造中铝命运共同体。打造紧凑型、短流程、近终型的产业集群,是铝工业发展的大趋势。特别是在共享经济蓬勃发展的今天,中铝山东企业将更多地携手其他再生铝企业和本地企业,特别是与中铝瑞闽、西南铝、东轻等上下游企业联合运作,提升前端资源稳定获取和后端产品消化利用的运营效率,加快从原料到材料、从材料到部件、从部件到终端产品的转变,形成短流程、近终型的运营模式。与此同时,通过深化机制创新,与有市场、有资源基础的企业深化合作,探索与央企、地方国企等强强联合,跨越式地与下游产业结合,超常规拓展资源和市场,走出一条高起点、高技术、高质量发展的新路。

责任编辑:于璐

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