当前，事业单位改革正如火如荼地进行。改革的重点之一是收入分配制度，即全面实施绩效工资制。地勘事业单位如何根据行业特点，适应形势的需要，建立起科学的激励机制，最大限度地激发职工积极性、主动性和创造性，是提高地勘事业单位核心竞争力的关键，也是地质事业发展的关键所在。
　　薪酬是员工最基本的需求。薪酬水平的高低也是衡量贡献大小的标尺，是个人成就的反映。地勘行业职工野外工作生活时间长，工作条件艰苦、文化匮乏，部分职工甚至组建家庭困难。相对于其他行业，他们对薪酬福利需求更强烈。长期以来，薪酬激励一直是地勘事业单位非常重要的激励因素。
　　1999年属地化管理后，带有较强“计划经济”色彩的浙江地勘事业单位“戴事业帽子，走企业路子”，大胆尝试现代企业人力资源管理模式，积极探索薪酬激励新模式，积累了一些宝贵的实践经验，如：通过技术要素折价入股建立股权激励机制，技术人员持股参与收益分配；对二级（单位）部门实行全成本核算，超利分成等。地勘单位积极融入市场经济，发挥专业优势，开辟服务新领域，产业规模不断扩大，单位活力和综合实力不断增强，职工收入大幅增长。
　　近几年，随着事业单位改革的不断深入，收入分配制度进一步规范，尤其是在绩效工资制度全面实施后，地勘事业单位面临激励困境：其公益一类事业单位的定位与财政保障比例严重不足的矛盾；鼓励职工积极创收弥补经费不足与事业单位收入分配政策（特别是绩效工资额度）限制的矛盾等。我们必须分析现状，消除困惑，探寻激励的新思路和新办法。
　　现状分析
　　2006年工资制度改革后，地勘事业单位执行岗位绩效工资制。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、特殊岗位津贴和绩效工资四部分组成。其中，岗位工资、薪级工资、特殊岗位津贴由国家实行统一管理。绩效工资由各省按照国家统一部署，结合实际，分步推行。绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素，在绩效工资中所占比重为50%~70%，奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。该工资制围绕绩效考核将职工的薪酬与岗位绩效相挂钩，推行“以岗定薪、岗变薪变；多劳多得、优劳优酬”的收入分配制度，有利于激发员工的工作潜力和创造力，提高工作效率。但目前在部分地勘单位，此工资制度未达到预期的激励作用。其主要原因有：
　　一是科学设岗、竞聘上岗、按岗聘用流于形式，岗位聘任不公平。当前，各地勘单位的岗位设置等同其他一般事业单位，未体现地勘行业特点，未实现因需设岗。如专业技术岗主要设高级、中级和初级三个层级，每一等级又划分三个等级。各地勘单位岗位分析和评价模糊，岗位要求及职责不明确，岗位聘任的依据主要是职称资格取得时间的长短等因素，而不是实际从事工作的性质、强度、责任、复杂性等。专业技术人员提高薪酬的途径主要是职称的提高，“以岗定薪”，事实上对专业技术人员来说就是“以所聘职称定薪”。这样就形成了新的论资排辈、熬年头现象，极大地挫伤了资历浅、工作任务重、工作难度大的人员的积极性。
　　二是绩效考核体系未建立，绩效工资分配依据不充分。绩效工资实施依赖于科学合理的岗位设置和全面到位的绩效考核。脱离绩效管理体系的绩效工资无异于“空中楼阁”，影响激励作用发挥。当前，主管部门已出台对各地勘单位的绩效考核办法，但多数地勘单位尚未针对各类岗位建立考核体系。由于一项成果往往是团队共同合作创造的结果，很难量化到每个参与者；另外，不同部门同一岗位（如副高七级）承担不同的工作内容，很难制定统一的量化考核标准，专业技术人员绩效考核常常“走过场”。年度考核为称职或以上，便拿到绩效工资的全额。基本上没有职工因个人的绩效考核结果多拿或少拿绩效工资。没有达到绩效工资预期的奖勤罚懒、奖优罚劣的激励导向作用。
　　三是绩效工资在核定的总量内分配不科学、不合理。绩效工资实行总量控制，对缩小事业单位收入差距，规范收入分配秩序，遏制部分事业单位过分追求经济利益，体现公益服务本质有很好的作用。计算公式为：绩效工资总量=绩效工资人均水平×正式工作人员数。核定后绩效工资总量当年原则不作调整。以当年正式工作人员数，而没有采取核定岗位数来计算总量，更没有与地勘单位当年的工作量、工作业绩挂钩。这种核定方法让人误认为多干少干一个样，主观上阻碍了积极性发挥。此外，绩效工资总量固定并限制，多数地勘单位基础性绩效工资按规定发放，余下可分配的奖励性绩效工资额度很有限。各岗位之间奖励性绩效分配系数很难平衡。差距小起不到激励的效果，差距过大容易出现同事之间的矛盾。个别职工多拿奖励，则意味着其他人员奖励减少，工作积极者易受同事排挤。他们为了平衡这种微妙关系，逐渐减少努力和付出，从而引起积极性下降。
　　四是奖励性绩效工资按岗位来分配，弱化了激励效果。现行工资体系中，基本工资和基础性绩效工资按岗位（对专业技术人员来说就是所聘职称）、工龄及当地生活水平发放，只有占比重较少的奖励性绩效工资可以单位内部搞活分配，以工作量和实际贡献为主要考量依据，多劳多得、优绩优酬，不唯职务、不唯资历，并强调要避免重复按岗位进行分配。但事实上由于绩效考核体系不完善等种种原因，各地勘单位还是简单化地按岗位来分配。根据美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的双因素理论，激发人的动机的因素有两类，即保健因素和激励因素。奖励性绩效工资本来是由于职工良好的工作业绩得到的奖励，属于激励因素。但如果不与业绩挂钩，按岗位分配，它就从激励因素变成了保健因素，起不到激励效果。
　　五是对野外一线技术骨干、高层次人才激励作用差。按照“二八法则”，组织80％的绩效往往是由组织内20％的成员创造的，对核心员工的激励效果会关系到地勘单位的生存与发展。现行的绩效工资特别是奖励性绩效工资虽然强调分配时要重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜，但现实中，各地勘单位按岗位（对专业技术人员来说就是按所聘职称）分配方式无法做到向野外一线技术骨干倾斜。
　　此外，实施绩效工资后，单位发放的找矿奖、科研成果奖等都列入绩效工资总额，为不影响一般员工的绩效工资水平，各地勘单位不敢加大专项奖励的力度，对技术能力强、取得专项突破、业绩突出的人员事实上形成了新的不公平。虽然对做出突出贡献人才的重奖，单位可以申请一次性追加绩效工资总量，一年一核定，核定到人，不影响核定的单位绩效工资水平、总量，不影响单位内部分配，但突出贡献人才必须是在国内外有重大影响力和公认力的人员，认定标准高，审批程序复杂。目前，浙江省还没有一家地勘单位申请追加此类工资总额。
　　几点建议
　　一要坚持科学设岗、竞聘上岗。科学合理的岗位设置是地勘单位实施绩效管理的前提与基础。科学设岗应注重把握两个关键点：一是根据单位定位、发展战略设置内设机构和岗位结构。要坚持优化机构、因事设岗，不能因人设岗。对重点发展的专业或部门，岗位设置要留有余地，以引导员工流动和职业发展。二是要明确岗位要求，包括每个岗位的职能与职责、岗位级别、工作任务、上岗条件等。没有明确职责要求的岗位是无法实现科学有效管理的。这是制定绩效考核标准的前提。以浙江省地矿所为例，首先根据单位发展的需要科学设置专业科室和管理机构，明确科室的目标任务；再根据各部门科室所承担的任务、工作性质、业务类型等设置部门岗位数及岗位结构比例，明确岗位职责、能力要求及考核标准。设岗时要统筹编制内外人员情况。科学设岗后是竞聘上岗、按岗聘用。这一环节要把握好两点：一是必须引入竞争机制。要根据岗位要求，摒弃“唯资历”的意识，树立“能力本位”观。二是程序规范、公开公正。公平是相对的，但是程序规范、过程公开是完全可以做到的。
　　二要建立健全科学的绩效管理体系。绩效工资发放是否合理，是否得到员工的认同，关键是看绩效考核的数据是否实事求是、扎实充分。因此，考核工作人员务必做细每项考核，做到有理有据，并要提高考核的透明度。具体应把握三个原则：一是坚持部门考核与职工个人考核相结合。要注重团队的整体绩效，这样有利于培养团队协作精神，避免个人英雄主义。二是坚持定性与定量评价相结合。要充分考虑地勘工作的复杂性和差异性、工作过程的长期性和工作成果的风险性，能量化的尽力量化明确，无法量化的就采用定性分析。三是坚持职工参与、员工认可的原则。对绩效考核体系及其标准的制定，要广泛听取职工的意见；考核过程要有员工参与，从而减少抱怨心理和抵触情绪，提高考核的透明度。四是及时反馈考核结果。考核完之后，应及时沟通，将考核结果反馈给被考核部门和职工，肯定成绩和进步，说明缺点和不足，以提高绩效。五是建立合理的申诉渠道，以解决考核过程中出现的争议。
　　三要加大搞活分配的力度。地勘事业单位要在执行现有绩效工资政策的基础上，充分行使绩效工资分配中的自主权，搞活内部分配。一是解决绩效工资激励不足的问题。在单位人均绩效工资水平难以提高的情况下，各地勘事业单位要打破现行的绩效工资结构比例限制，将基础性绩效工资与奖励性工资合并，制定统一的绩效工资分配形式和分配办法。二是提高绩效工资的激励引导能力。绩效工资不能简单按岗分配，要根据单位实际，有针对性地设计考核内容和奖励项目。一方面要向野外一线技术骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜，另一方面要正确处理好社会公益和经济效益、长期发展与短期利益的关系。目前实行年度绩效考核，如果不设置关系长远的单项考核目标和专项奖，容易导致部门和职工热衷于“短平快”项目，片面追求短期效益。这不符合地质工作的规律，不利于单位的长远发展。所以必须设计专项指标，鼓励部门和职工保持平和的心态，扎扎实实地开展那些周期长、工作量大、公益性强、影响深远的工作。
　　四要建立多方面、多层次的激励机制。地勘事业单位的公益性质决定了我们不能过度追求经济效益，不能过度使用包括薪酬在内的经济激励手段。根据人本主义心理学创始人马斯洛提出的需求层次理论，人的需求从低到高划分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。每个职工不同阶段需求都有所不同。这就要求我们以人为本建立参与管理、学习培训、职业发展、声誉荣誉、情感关怀等多层次、多方面的激励机制，充分调动员工的积极性与创造性。要注意满足不同年龄、学历、层次职工的不同需要。如职工根据年龄分年轻层、中坚层、临退层。对长期在野外工作的年轻层，要注重改善野外工作生活条件，关心他们的学习成长和婚恋；对于中坚层，要注重满足他们自我价值实现的需要，关心他们的职称评定和职务晋升；对于临退层，要注重认可他们的能力和地位，聘请他们做老师，做好青年职工的“传、帮、带”。地勘事业单位还要注意发挥地勘文化在激励机制中的作用，用核心价值观把个人的追求与单位的发展统一起来，促进和谐，加强沟通，提高工作绩效。
　　五要正确认识改革形势与要求，做好顶层设计。地勘事业单位内部制度的创新，都要符合体制机制、政策法规的要求。公益性是地勘事业单位的基本属性，鼓励绩效，必须以提高社会公益服务水平为目标。随着管理的规范，公益性事业单位激励机制创新的空间越来越小。地勘行业主管部门必须做好顶层设计，坚持公商分离，事企分开，将地勘事业单位中以经济效益为主的部分产业，通过重组建立现代企业，通过实施具有行业特色的薪酬激励措施，培育壮大市场主体。
　　党的十八届三中全会后，我国改革的核心是理顺政府与市场的关系。收入中既有财政收入又有市场收入、运行中既有政府资源又有市场资源的事企混合体制一定是本轮改革的对象。因为事业费和市场的双向获得而成为既得利益者的地勘事业单位已面临被改革的命运。地勘事业单位热衷于“公益类”是源于对现有事企不分体制的满足，也是对目前事企不分体制等同为公益类的一种误解，即希望通过划为公益类使现有事企不分体制能继续维持下去。我们应该深刻感受到本轮改革的决心之强、力度之大、范围之广将是前所未有的。如果我们误判形势、不能有所作为的话，将丧失难得的改革机遇，从而扼杀自己的未来。
　　随着新一轮改革的不断推进，公益类地勘事业单位将在工作领域、经费收支、职工收入等方面逐步规范并受到严格限制。可以推测改革到位后的公益类地勘事业单位职工收入将会明显下降。事业单位由于产权制度的缺失和事业身份的限制，无法再按市场要求对高端人才进行股权激励和利润分成等。低收入将直接导致大量优秀人才离开地勘事业单位。被动改还不如主动改，迟改还不如早改。在紧紧围绕公共服务特性，做精公益类地勘事业单位的同时，将各地勘事业单位中以追求经济效益为主的产业重组为商业性地勘企业。只有这样，才能大胆运行现代企业制度，建立健全适应地勘行业特点的薪酬制度和激励机制，激活、释放单位和职工的活力，做强商业性地勘企业。这才是目前公商不分、事企不分地勘事业单位走出激励困境的根本之路。（作者系浙江省地质矿产研究所工会主席）